Vallan mielenkiintoista

Muutoksen vastustaminen vie vähemmän energiaa kuin muutoksen läpivieminen. Jos siis aiot saada muutoksen aikaiseksi, sinulla täytyy olla valtaa.

Millaista voimaa hyllyltä saattaisi löytyä? French & Raven listaavat kuusi erilaista voiman lähdettä. Valta perustuu joko:

1. asemaan palkita muita joko antamalla heille palkkioita tai sitten pienentämällä negatiivisia seurauksia
2. asemaan rankaista niitä, jotka eivät hyväksy ajatuksiasi tai vaateitasi
3. organisaatioasemaan (asemavastuuseen)
4.  asemaan viiteryhmässä, joka omaa valtaa
5. asiantuntijuuteen, eli sinulla on poikkeuksellisia taitoja tai osaamista tai
6. sinulla on informaatiovaltaa omistamasi poikkeuksellisen tiedon vuoksi.

Tämä luettelo herättää joukon kysymyksiä:

• Millainen voimankäyttö on nykyisen mekaanisen tulosjohtamisen taustalla? Onko kyseessä palkitsemista vai rankaisemista?
• Mikä on johdon asemavallan ja muun henkilöstön vallan suhde? Miten se on kehittymässä?
• Millaista vallankäyttöä nuoret itsetietoiset työelämään tulijat odottavat ja jopa vaativat?
• Millaista valtaa olisi hyvä käyttää johdettaessa organisaatiota radikaaliin muutokseen? tai kriisijohtamisessa?

Jostain syystä vallasta puhuminen Suomessa on lähes tabu. Kuvittelemmeko olevamme niin demokraattisia, ettei vallankäyttöä ja alistamista tapahtuisi? vai jättikö vasemmistoradikalismin aika alitajuntaan tunnon, että vallassa olijat ja vallan käyttäjät ovat aina pahoja.

Ilmeistä on, että menestyneiden ihmisten lahja on käyttää yhtä tai useampaa vallan lähdettä omien tarkoitusperiensä hyväksi.

Samoin toimivaan vastuun kantoon liittyy aina sopiva valtuutus työkaluna.

Sotaisia ajatuksia

Kuluneena vuotena ajatukset Suomen puolustuksen uudelleenjärjestelystä ovat lisääntyneet. Perustelut ovat olleet sitä luokkaa, että välillä miettii, mistä elimestä ne ovat putkahtaneet. Tässä muutama esimerkki.

Yleisin peruste on ollut,  “koska muutkin tekevät niin”. Elämme ylikorostuneessa yksilön korostamisessa ja silti laumasieluisuus kelpaa erinomaisesti kaiken perusteluksi. Poliitikollehan se sopii. Kun ulvoo lauman mukana, on mukana laumassa eikä menetä äänestäjiä.

Hölmöimmän perustelun kuulin noin viikko sitten. “Armeijan tarvetta pitää miettiä uudestaan, koska olemme eläneet niin pitkän sodattoman jakson”. Tuon älykön ajattelun mukaisesti sotaväellä pitää aktiivisesti sotia, muuten menee resurssit hukkaan.

Pieni maa ei kuitenkaan mahda mitään suurvaltojen armeijoille! Näin moni uskoo. Esimerkiksi entisen Jugoslavian alueelle syntyneet pienet valtiot (Kosovo, Sebia jne)  laittoivat hyvin tehokkaasti kampoihin USA:n ja Naton tehokkaalle sotakoneistolle. Kalliit koneet olisivat mahdollistaneet noiden alueiden pommittamisen kivikauteen, mutta kynnys siihen on korkea ja oletan että Irakin kokemuksien jälkeen kynnys on vain noussut.

Pienen maan turvallisuus on hoidettavissa liittoutumalla (Naton kanssa). Tutkikaa historiaa. Kuinka usein sotilasliitto on tullut pienen jäsenmaan avuksi ellei se ole palvellut suoraan suurten jäsenten etuja? Idealismi ja reaalipolitiikka ovat kaksi eri asiaa.

Yleiseen asevelvollisuuteen perustuva armeija kasvattaa sotahulluja. Pitäisi siirtyä palkka-armeijaan. Todellisuushan on tasan päinvastainen. Palkka-armeijaan hakeutuu aseista, toiminnasta ja seikkailusta pitäviä tyyppejä. Kansanarmeijassa puolestaan enemmistö inhoaa sotaa, eikä pidä sota-harjoituksista.

Totta kai armeija maksaa – myös rauhan aikana. Sille on vain turvattava tarvittavat omat resurssit.

Silmälasien vaihtoviikot

Suomen hallitus myöntyi lähes sadan miljardin lainatakuisiin Irlannille, kun kaikki muutkin niin tekivät. Kaikki muutkin maat halusivat näin rauhoitella markkinoita.

Joukossa tyhmyys tiivistyy.

Kansallisille valtioille ja niiden veronmaksajille rauhalliset markkinat ovat totta kai hyvä ja tavoiteltava asia. Miksi kritisoin noin hyvää pyrkimystä? Ongelma on, että kansallisvaltiot sortuvat edelleenkin lievittämään seurauksia – ei vaikuttamaan ongelman todellisiin syihin.

Anonyymi globaali finanssisektori sekä tietyt pankit hyötyvät kriiseistä – ja ne hyötyvät erityisen paljon kriiseistä silloin, kun finanssisektorille kuuluvat riskit maksatetaan veronmaksajilla. Pankkien kannattaa ehdottomasti jatkaa rahoituskuplien kasvattamista ja kriiseillä rahastamista, sillä EU:n harrastama “markkinoiden rauhoittaminen” on vahva viesti pankeille:

 Jatkakaa vain jäsenvaltioiden ryöstämistä! Kyllä EU-kansalaiset vielä kykenevät maksamaan voittonne. Ettehän vain siirry muualle ryöstämään muiden maiden kansalaisia.

EU:n väitetään rauhoittaneen Euroopan markkinat vuosikymmeneksi. Todellisuudessa tuona ajanjaksona EU alueelle pumpattiin epärealistisen alhaisella korolla ja puutteellisilla vakuuksilla massiivinen määrä lainarahaa. Kun kaikki kasvaa, jaettavaa riittää kaikille ja kaikki ovat niin tyytyväisiä.

Velalla vivuttu hyvinvointi oli hartaasti toivottu illuusio. Sitä haluttiin nähdä niin kiihkeästi, että suljettiin silmät realiteeteilta.

Tämä lumo puri koko poliittiseen eliittiin – sekä kokoomuksessa että sosiaalidemokraateissa. Nyt tuo kupla on puhjennut.

Jos olettaisin, että Kataisella olisi vielä tuntoaistia jäljellä, säälisin häntä. Katainen lähti rinta pystyssä Brysseliin vaatimaan Irlannin lainalle kunnon vakuuksia ja Irlannin yritysverotuksen kohtuullistamista. Katainen palasi Brysselistä jonkin sortin häntä koipien välissä. Hänelle näytettiin kriisissä Suomen todellinen kaapin paikka. Pienen maan valtionvarainministeri (Katainen) tai pääministeri (Lipponen) kelpaa isoisten kiilapojaksi silloin kun isoisille niin sopii.

EU ei ole demokraattinen yhteisö. Se ei myöskään ole solidaarinen tai muuten yhteistä hyvää etsivä yhteisö.

EU (sen edeltäjä) perustettiin aikoinaan hoitelemaan Saksan, Ranskan, Espanjan ja Italian maatalouden ylituotanto-ongelma. Nämä maat tarvitsivat laajemman “vapaan” markkinan, johon ne dumppaisivat ylituotantonsa. Tästä syystä kansalliset tulli- ja kauppamuurit piti saada nurin rytinällä. Tämä on syynä siihenkin, miksi EU:hun hyväksyttiin hyvin kyseenalaisia jäseniä, jopa hyväksyen valheelliset lähtötiedot. Tämä missio on edelleenkin voimissaan.

EU:n toinen missio liittyy pääomien vapaaseen liikkumiseen. EU on kritiikittömästi ja hampaattomasti ei vain suostunut, vaan tarjoutunut pankkien kyytipojaksi. Kreikalta, Irlannilta, Portugalilta, Espanjalta, Italialta ei voi vaatia vakuuksia tai muutakaan pankkeja rajoittavaa, koska siitä kärsisivät saksalaiset ja ranskalaiset suurpankit.

Suomalaisten alhaiset asuntolainojen korot ovat kuin lapselle annettu huvitutti. Sitä voi lutkuttaa, mutta siitä ei tule maitoa.

Asuntolainasta ei tarvitse maksaa reaalisesti oikeaa korkeampaa korkoa, kunhan vain maksetaan “markkinoita rauhoitettaessa” verovaroilla suurpankkien suurvoitot. Todellinen veronmaksajan lasku on jälkimmäisellä tavalla monin kerroin suurempi.

Uudella EU:lla luvattiin kansalle rauhaa ja rakkautta. EU:n jäseniä piti yhdistää yhteiset arvot. Se taisi toteutua. Yhteisiksi arvoiksi vain osoittautui solidaarisuuden sijaan Neuvostoliiton tapaan ahneus ja itsekkyys. Vain naivisti ajattelevat kansallisuudet (Suomi?) elävät vielä idealismissa. Tai ainakin näiden maiden poliittinen eliitti?

Vielä kymmenen vuotta sitten kansallistunteesta puhuminen leimattiin fasismiksi tai vakavia markkinahäiriöitä aiheuttavaksi protektionismiksi.

Entä nyt, kun Saksa, Ranska, Italia ja koko muu isojen tyttöjen ja poikien kerho avoimesti hoitelee kansallisia etujaan?

Olisiko aika vaihtaa ruusunpunaiset silmälasit tuskanpunaisiin?

Aina luotettavat tilintarkastajat?

Tilintarkastajilla on ollut halu laajentaa perinteistä toiminnan tarkastustaan riskien hallinnan ja liikkeenjohdon konsultoinnin alueelle. Siinä ei sinällään ole mitään pahaa, kunhan sama toimisto ei anna liikkeenjohtajalla neuvoja ja sitten arvioi niiden toteutumista.

Toisaalta konsultiksi ryhtyvän tulisi osoittaa keskimääräistä parempaa toiminnan osaamista. Olen ihmetellyt kovasti tilintarkastustoimistojen matalaa profiilia suurten kämmien yhteydessä.

• Eikö tilintarkastajien olisi ollut syytä puhaltaa pilliin ennen 90-luvun suomalaista ylivelkaantumista ja sitä seurannutta setelien repimistä?
• Mitkä toimistot olivat arvioimassa jenkkiläisten kiinteistöihin sijoittaneiden pankkien toimintaa ennen suurta finanssiromahdusta?
• Ketkä tilintarkastajat Kreikassa hyväksyivät suuressa kuplassa olleiden pankkien ja muiden organisaatioiden tilit? Entä Irlannissa, Portugalissa tai Espanjassa?
• Pienempiä esimerkkejä on valtavasti!

Tilintarkastajilla on käytettävissään koko organisaation kirjanpito. Niillä pitäisi olla ammattitaito nähdä tuleva kehitys, ennen kuin romahdus on sylissä.

Miksi tilintarkastajat hyväksyvät tikittäviä aikapommeja? Kenen etua tilintarkastajat nykyisin ajavat?

Mitä opittavaa Leonardo da Vinciltä?

Tuollainen poikkeusihminen on helppo kuitata passiivisesti sanomalla häntä neroksi.

Neroushan tunnetusti ei tartu flunssaviruksen tavoin tavalliseen tallaajaan.

Ehkä kuitenkin voisimme oppia jotakin häneltä.

• Da Vinci ei pitänyt itseään tiedemiehenä. Koska hänellä ei ollut muodollista soveltuvaa koulutusta, myöskään aikalaiset eivät pitäneet häntä tiedemiehenä. Hän ei osannut asettua tiedemaailman hyväksymään valmiiksi pureskeltuun pilttuuseen. Itseoppineena, kaikesta kiinnostuneena hänelle kehittyi poikkeuksellisen monipuoliset tiedot.
• Hän oli myyntihenkinen taiteilija. Da Vinci esitteli keksintönsä kuvina. Tunnetusti kuvia ymmärretään helpommin kuin esimerkiksi tieteellistä tekstiä. Koska hänen ideansa ymmärrettiin, niistä innostuttiin ja Leonardo sai niiden rakentamiseen rahoituksen.
• Leonardo ei pelännyt epäonnistumisia. Suurin osa (?) hänen keksinnöistään joko jäi toteutumatta hänen elinaikanaan tai sitten ei toiminut ollenkaan. Silti onnistumisiensa vuoksi hänet on nostettu nerojen kastiin.
• Hän oli verkottuja vuosisatoja ennen tuon termin keksimistä. Hänellä oli poikkeuksellisen vilkas ja laaja kirjeenvaihto erilaisten osaajien kanssa. Hän tuskin chattaili – pikemminkin hänen lajinsa oli knowledge sharing.
• Huomattava osa da Vincin keksinnöistä palveli sotatoimia. Hänen keksinnöillään oli käytännöllinen todellinen tarve. Huonot keksinnöt karsiutuivat nopeasti sotatantereilla unholaan ja hyvät keksinnöt nousivat kunnian kukkuloille. Palautemekanismi toimi mutkattomasti kuin tykin piippu. Sotamenestys oli osa da Vincin brandin rakennusta.

Tuliko mieleen jotakin, jota voisi soveltaa tähän päivään?

Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta

Kaikki puhuvat siitä asiantuntemuksella, yksikään organisaatio ei tunnusta, että se olisi retuperällä, mutta silti vuoronperään kukin organisaatio törmää toiminnan keskeytyksiin ja merkittäviin ongelmiin.

Miten on mahdollista, että “hyvin hoidettu” funktio ei toimikaan?

Tässä kolme mahdollista toimimattomuuden syytä:

• Jatkuvuuden hallinta on pelkkää sisäsiittoista paperia. Jatkuvuussuunnitelma tehdään vain, koska ikävä riskienhallintapäällikkö sitä vaatii. Aito motivaatio puuttuu. Mapit pölyttyy hyllyssä eikä niitä kukaan lue tai päivitä.
• Jatkuvuus hallitaan siellä, missä jatkuvuutta on helppo hallita. Tyypillisesti helppoja, ei niin kovin tärkeitä tietojärjestelmiä koskien löytyy parhaat jatkuvuussuunnitelmat. Suunnittelu perustuu henkilökohtaiseen innokkuuteen, ei kokonaisuuden hallintaan.
• Jatkuvuuden hallinta perustuu illuusioon. Jos toimitusjohtaja esittelisi kaulallaan roikkuvan talismanin suojelevan organisaatiota jatkuvuusongelmilta, häntä pidettäisiin vähän pöljänä. Jos toimitusjohtaja kertoo, että organisaation jatkuvuusongelmat on hoidettu vakuuttamalla, häntä pidetään täysipäisenä. Näin siitä huolimatta, että keskeytysvakuutus auttaa vain keskeytyksen aiheuttamissa lyhyen tähtäyksen kassavirtaongelmissa. Vakuutus lievittää oireita. Se ei kuitenkaan suojele esimerkiksi keskeytyksen aikaiselta asiakaskadolta tai ammattimiesten siirtymiseltä kilpailijalle. Kuulin eräässä seminaarissa, että suurin osa sahapaloista johti yrityksen konkurssiin huolimatta laadukkaista vakuutuksista.

Kuinkas sitten jatkuvuus saataisiin paremmin hallintaan? Ratkaisu on jatkuvuuden ymmärtäminen toiminnan elimelliseksi osaksi – ei erilliseksi funktioksi.

Jatkuvuuden hallinta on priorisoitujen (tärkeimpien) toimintojen optimaalista (tasapainoista, järkevästi mitoitettua) jatkuvaa varmistamista.

Ja sen voi tehdä käytännössä esimerkiksi näin:

• Ensin täytyy selvittää päämääristä johdetut prioriteetit. Mitkä asiat, toiminnot, palvelut, asiakkaat, toimitilat, päätökset tms. ovat organisaation tärkeimmät?
• Tämä priorisointi organisoidaan jatkuvaksi toiminnaksi. Priorisointia tarkistetaan aina ja heti, kun toiminta tai ympäristön muutos sitä edellyttää.
• Rakennetaan näihin kriittisimpiin kohteisiin joustavuutta: varareserviä, vaihtoehtoisia suunnitelmia, koulutettuja kriisivalmiuksia toimia jne.

Tällainen kokonaisvaltainen toiminta ja liiketoimintalähtöinen jatkuvuuden ajattelu mahdollistaa:

• Nopean toipumisen kriiseistä vähemmillä vaurioilla (kaikkia kriisejä ei voi koskaan ehkäistä)
• Alhaisemmat vakuutuskustannukset: kyllä vakuutuksillakin paikkansa on
• Paremman kilpailukyvyn sekä
• Pitkän tähtäyksen menestystarinan toiminnassa ja liiketoiminnassa

Eikös näin ajateltuna jatkuvuuden hallinta ole jokaisen johtajan ykkösvastuu?

Toiminnallinen päätös tulosyksiköksi

Tulosjohtaminen on tällä hetkellä ylivoimaisesti käytetyin johtamisen tehokkuuden arviointipohja. Siinä organisaatio jaetaan laatikoihin (tulosyksikköihin), joiden tulosta arvioidaan lähes puhtaasti talouden tunnuslukujen pohjalta. Oletetaan, että taloudellinen tulos kertoo johtajan päätöksien kumulatiiviset seuraukset. Tarkastelujakson hyvä taloudellinen tulos merkitsee hyviä toiminnallisia päätöksiä.

Jotakin aikamme epä-älyllisyydestä kertoo se, että tällaisiin olettamuksiin suhtaudutaan kuin faktoihin.

Tässä neljä syytä miettiä kriittisesti nykyistä tulosjohtamista:

• Löyhä kytkös toimintaan. Paradoksaalisesti tarkastelujakson taloudellista tulosta voi helposti parantaa toiminnan kustannuksella. Tehdyt päätökset voivat syödä tulevaisuuden toimintaedellytyksiä – siis organisaation arvoa. Tästäkin palkitaan käytännössä.
• Synergian hallitsemattomuus. Päätöksien portfoliolla haetaan puheissa synergiaa, mutta yhtä hyvin ne voivat ristiriitaisuudessaan syödä toistensa hyödyt. Tämä ei näy irtopäätöksiä tekevässä johtoryhmässä, mutta se syö hankkeiden uskottavuutta ja toteuttajien motivaatiota muualla organisaatiossa.
• Päätöksien legacy. Uusilla päätöksillä hypätään liikkuvaan junaan. Perustamisvaiheen jälkeen organisaatio aina toteuttaa ensin jo tehtyjen päätöksien perintöä. Uutta päätöstä ei aloiteta toteuttamaan nolla-pohjalta, vaan ne kilpailevat jo jossain vaiheessa olevien hankkeiden kanssa. Uuden aloittaminen merkitsee käytännössä jonkun vanhan lopettamista. Tämän tiedostaa ainakin IT-osasto, mutta heitähän ei kuunnella. – Hallinnollinen apuosasto!
• Mitä päätöksen jälkeen? Päätös toteuttaa strategia ei merkitse johtamisen loppua, vaan sen alkua. Merkittävää linjapäätöstä seuraa monimutkainen päätöksien ketju tai verkko organisaation eri osissa. Taloudellisilla tulosmittareilla tulosyksikköorganisaatiossa näitä riippuvuuksia ei kyetä hallitsemaan.

Toiminnan kannalta katsottuna johtamisen hyvyyttä ei kyetä edes tyydyttävästi arvioimaan taloudellisilla mittareilla. Päinvastoin, nykyinen tulosjohtamisen käytäntö houkuttelee unohtamaan päätöksien toiminnalliset seuraukset ja rohkaisee keskittymään vain kirjanpidon muutoksiin.

Jos johdon älykkyyttä, kyvykkyyttä ja tehokkuutta haluttaisiin oikeasti mitata, silloin strategisista päätöksistä tulisi tehdä tulosyksikköjä.

• Kirjanpito-osasto ei tästä pitäisi, koska tileillä ei kykene seuraamaan yksittäisiä päätöksiä – ainakin niin väitetään mukavuussyistä.
• Johto ei tästä pitäisi, koska silloin hyvät johtajat erottuisivat oikeasti keskinkertaisista ja tuhoa tuottavista johtajista. Useamman johtajien pitäisi tutustua toimintaan – ei vain oman uransa suunnitteluun. Palkitseminen toiminnan tuloksien perusteella ei ole kivaa!
• Tilintarkastajat eivät tästä pitäisi, sillä he joutuisivat tekemään oikeaa tarkastustyötä. Nythän arvostettujen tilintarkastajien kohtuullisella tasolla tarkastamat organisaatiot ajavat konkurssiin tai paljastuvat hämmästyttävän suurista taloudellisista väärinkäytöksistä.

Entä henkilöstö? Eikö päätöksien parempi toiminnallisuus toisi työhön mielekkyyttä? Entä asiakkaat? Eikö parempi toiminnallisuus toisi parempaa laatua ja kustannusetua? Entä sijoittajat? Eikö organisaation todellinen arvon kasvu toisi sijoittajalle osinkoja ja myyntivoittoja pitempään?

Suuri muutos – vai suuri illuusio muutoksesta?

Uusi toimitusjohtaja tapaa aloittaa ensimmäisten kuukausiensa aikana rutiininomaisesti organisaatiomuutoksen sekä uusien strategioiden ja arvojen laadinnan. Rutiiniksi näyttää myös muodostuneen kustannuskilpailukyvyn parantaminen saneeraamalla ja ulkoistamalla “ei-ydintoimintoja”.

Asiantuntija-arvion (John P. Kotter) mukaan noin 5 prosenttia laajoista muutoksista todella onnistuu.

Bain & Company konsulttiyhtiö tutki vuosina 200-2006 tehtyjä 57 uudelleenorganisointia. Kävi ilmi, että vähemmän kuin komannes johti merkittävän suorituskyvyn paranemiseen. Useimmat eivät vaikuttaneet tuloksiin lainkaan ja jotkut suorastaan tuhosivat arvoa.

Midagon Ltd:n toimitusjohtaja Petri Malmelin sanoo kokemusten osoittavan, että vain kolmasosa suurista muutoshankeista onnistuu ja ainoastaan 7 prosenttia yltää todellisen menestyksen tasolle. Kaksi kolmasosaa vastaavasti epäonnistuu.

Mitäs näistä onnistumistilastoista pitäisi päätellä?

• Julkisuudessa johto mielellään esittelee käynnistämiään suuria muutoksia. Riittääkö markkinoille pelkkä aie ja sen esittely? Eikö kukaan arvioi kriittisesti todellisia tuloksia?
• Minusta onnistuneiden muutoksien johtajille olisi syytä antaa reilut bonukset, mutta mistä niille muille maksetaan?
• Hyväksyykö nämä muutosjohtajat alaisilleen yhtä huonot onnistumisprosentit?
• Entä, jos suuri muutos onkin huono strategia? Entä jos muutos pitäisi tehdä pieninä hallittuina palasina?

Mekaanisuus johtamisessa arveluttaa – olisiko aihetta käydä kriittisesti lävitse myös tuloksia? Entä jos suuret puheet ja teot johtivatkin organisaation arvon alenemiseen?

Jäljet pelottavat.

Väärinymmärryksiä politiikasta

Tunnen itseni välillä hyvin tyhmäksi koettaessani ymmärtää poliitikkojen puheita ja tekoja.

Noin puoli vuotta sitten valtionvarainministeri Katainen piti Kreikan kriisin yhteydessä vakuuksista puhumista populismina. Nyt hän on itse ehdottamassa niitä Irlannin kriisin yhteydessä.

Olenko oikeassa? Populismissa on tärkeää, kuka sanoo, ei mitä sanoo?

Minua huolestuttaa myös Kataisen puhe vakuuksien tarpeesta. Tähän asti pankkien aiheuttamat miljardikulut on sälytetty veronmaksajien maksettavaksi.

Onko tilanne todella niin huono? Eikö meillä veronmaksajilla ole todellakaan enää varaa maksaa pankkien törsäilyjä?

En myöskään ymmärrä syitä ja seurauksia. Jos minä ryöstän kirkkopuiston nakkikioskista 100€, saan isot sakot tai joudun vankeuteen.

Jos taas pankit ryöstävät kansallisvaltiosta 100 miljardia €, niitä pitää rauhoitella, ettei talous häiriintyisi? Mikäs olisi se vielä pahempi vaihtoehto?

Ensin pankit pumppaavat systemaattisesti markkinoihin ilmaa – Suomeen (pohjolan Japani), Kreikkaan, Islantiin  ja viimeksi Irlantiin (Kelttien kotka, vai miten se meni), rahastavat sisällyksettömällä arvonnousulla ja sitten EU:n, IMF:n ja Euroopan keskuspankin asiantuntijat toteavat, että ongelma on julkisen sektorin suuruus. Kansalaisen tulee tinkiä saamistaan palveluista ja maksaa lisää veroa.

Tyhmä kun olen, kuvittelin että julkisella sektorilla olisi rahaa näihin hyvinvointipalveluihin, jollei pankit olisi muiluttaneet niitä yksityisiin, harvoihin taskuihin?

EU:n ja Emu:n piti rauhoittaa (pienen Suomenkin) asemaa finanssimarkkinoilla.

Näinkös siinä kävi? Vai annettiinko spekulanteille käteen avoin shekki?

EU:n uroteot 2000-luvun finanssimarkkinoilla on yhtä ohut kirja kuin Italian armeijan uroteot toisessa maailmansodassa. Paljon puhetta ja ideologista uhoa – lopputulos pelkkiä raunioita.

Kotisivullani uusi pikaopas

Julkaisin juuri kuudennen pikaoppaani. Oppaat ovat maksutta luettavissa ja ladattavissa kotisivultani.

Tällä kertaa opas poikkeaa aikaisemmista. Yleensä oppaideni taustalla on hyvin vankka käytännön työkokemus. Uusi opas ammentaa enemmän intohimoisesta suhteestani ydinosaamisen käsitteeseen sekä opiskeluistani syntyneeseen harrastusluontoiseen tutkimiseen.

Oppaan nimi on osaamisanalyysi ja siinä esittelen yksinkertaisen tehokkaan menetelmän analysoida yrityksen strategisia kyvykkyyksiä.

Tutustukaa ja antakaa palautetta.

Mistä tiedät, että strategiasi on hyvä?

En ole koskaan kuullut johtajien valittavan, että tulipas kehiteltyä huono strategia ja että sen takia toiminta meni ihan pieleen. Yleensä strategioihin ollaan ylen tyytyväisiä.

Syy huonoihin tuloksiin löytyy jostain johtoryhmän älypiirin ulkopuolelta – olosuhteiden muutoksista esimerkiksi.

Millä muuten osoittaa, että strategia on tai oli hyvä? Riittääkö siihen:

• johtoryhmän yksimielinen mielipide?
• tiedotusvälineiden suopea suhtautuminen omaan organisaatioon?
• liikevaihdon tai kannattavuuden vuosikasvu?
• pörssiarvon nousu?
• markkinaosuuden kasvu? tai se, että
• kilpailijat matkivat omaa strategiaa?

Kaikki nuo luettelemani ilmiöt ovat organisaatiolle myönteisiä, mutta ne eivät vielä todista strategian hyvyyttä. Kaikki nuo mittarit kuvaavat lyhyen tähtäyksen tuloksia.

Pörssin ja median laumasieluinen mielipide voi muuttua hetkessä eikä aina niin rationaalisin perustein. Liikevaihtoa, markkinaosuutta ja kannattavuutta voi väliaikaisesti parantaa syömällä organisaation tulevaisuuden eväät myymällä tuotteet alihintaan tai saneeraamalla organisaatiosta tulevaisuuden tekijät.

Strategia on puolestaan keino vaikuttaa positiivisesti organisaation menestykseen tulevaisuudessa.

Jos kilpailijat matkivat strategiaasi, silloin voit uumoilla, että ehkä strategiasi onkin hyvä. Strategian kestävän hyvyyden arvioimiseksi sinun täytyy tuntea oma organisaatiosi perusteellisesti:

• onko näyttöä siitä, että organisaatio oppii virheistään ja oppii joustavasti käyttämään hyväkseen avautuvia toimintamahdollisuuksia?
• miten organisaation tase kasvaa? Enkä tarkoita vain aineellisen käyttöomaisuuden kehitystä. Onko organisaation kertynyt uutta älyllistä pääomaa? tai
• miten organisaatio toimii kokonaisuutena? Onko organisaation sosiaalinen pääoma parantunut vai huonontunut?

Kokoava kriteeri strategian hyvyydelle on: onko organisaation arvo noussut vai laskenut?

Ensimmäinen luettelo (lyhyen tähtäyksen tulosmittarit) kuvastaa organisaation operatiivisen toiminnan arvon kehitystä. Jos operatiivinen toiminta näyttää hyvältä, silloin voidaan tarkastella organisaation kasvuoptioita. Millaisia realistisia tulevaisuuden toimintamahdollisuuksia organisaation ydinosaaminen mahdollistaa tulevaisuudessa? Mitä enemmän optioita, sitä suurempi organisaation arvo. Jos operatiivinen toiminta näyttää hyvältä, silloin voi tutkia organisaation tulevaisuuden “jalansijoja”. Esimerkiksi yritys siirtyi 90-luvulla Balttiaan ja voi jatkaa sieltä Valko-Venäjälle tai johonkin muuhun naapurimaahan tai sitten koko organisaatio osallistui haastavaan venäjän kielen kurssitukseen. Näiden merkitystä tulevaisuudessa ei vielä tiedetä tarkasti, mutta luultavasti ne nostavat organisaation arvoa.

Kvartaalitaloudessa kaikki strategiat ovat osoittautuneet hyviksi.

Koska niitä ei koskaan kunnolla arvioida! Sopii kysyä, mikä on noiden strategioiden merkitys? Kuka niitä tarvitsee?

Huono kysymys – väärä johtopäätös

Vähän aikaa sitten haluttiin tutkia ja tutkittiinkin toimittajien puoluetaustaa. Lopputulokseksi saatiin, että suurin osa oli puoluepoliittisesti sitoutumattomia. Siitä vedettiin johtopäätös, että toimittajat ovat varsin neutraaleja ja tasapuolisia uutisoinnissaan.

Huono kysymys ja epä-älyllinen johtopäätös.

Toimittajista löytyy niitä, jotka kirjoittelevat itseilmaisun ilosta ilman sen suurempia vaikutteita; muistuttavat tällaista koti-blogin kirjoittajaa. Suurin osa toimittajista haluaa kuitenkin vaikuttaa. Siihen ajaa joko oma tai sitten palkkaa maksavan työnantajan motivaatio.

Jos haluaa vaikuttaa, silloin tarvitsee valtaa,  joko omaa tai sitten jonkun instituution taustatukea.

Kansanedustajat ovat heränneet itkemään heikon arvostuksensa perään. Liekö jäänyt huomaamatta, että Suomen kansanedustajien vallasta ja statuksesta suurin osa on siirretty muihin käsiin? EU hoitaa suurimman osan lainsäädännöstä, finanssipolitiikan hoitaa Euroopan keskuspankki, turvallisuuspolitiikan EU, YK ja Nato ja arvokysymykset globaali business. Suurista puolueista (kokoomus, keskusta ja sdp) on tullut harmaa porvarillinen liittouma, joka virkamiesmäisesti vie läpi isommilla foorumeilla tehtyjä päätöksiä. Ei siinä ole kummoisia samaistumisen eväitä toimittajille.

Toimittajille puoluepolitiikka ei ole enää merkittävä asia, koska se on valtavirran ulkopuolella.

Poliitikoista kirjoitetaan yksilöinä. He ovat raaka-ainetta loputtomasti jyskyttävässä lööppitehtaassa ilman sen merkittävämpää viitekehystä. Nykyasetelmassa toimittaja katsoo poliitikkoa alaspäin. Eivät he sentään sääli poliitikkoja – se olisi vastoin nykyistä viestintäetiikkaa.

Toista se oli Neuvostoliiton aikaan, jolloin Ison Naapurin arvovalta antoi “innokkaille poliittisille oppipojille” ainakin vallan tunteen. Ei ollut sattumaa, että tiedotusoppi oli noihin aikoihin yliopistojen punaisin tiedekunta.

Vasemmistoliitolla ja vihreillä on vieläkin ollut älykköpuolueiden leima. Liekö se syynä niillä toimittajilla, jotka halusivat kyselyssä vielä leimautua vasemmistolaisiksi tai vihreiksi.

Nopeaälyisemmät toimittajista ovat huomanneet, että nuokin puolueet ovat kärsineet aivovuodosta.

Entä se johtopäätös, että toimittajat olisivat sitoutumattomia ja tasapuolisia? Ilmeistä on, että toimittajia ei enää kiinnosta puoluepolitiikka. Sehän on vähämerkityksellistä kyläpolitikointia.

Jos joku vanha valtarakenne ei enää kiinnosta, siitä ei voi vetää johtopäätöstä, että jotain uutta ei olisi tullut tilalle.

Jos muistellaan 60- ja 70-lukuja, silloin toimittajat varsin yksimielisesti katselivat ruusunpunaisin silmälasein Neuvostoliiton toimia ja vasemmistoideologiaa. Toimittajat kokivat olevansa osa suurta yhteisrintamaa. Kritiikkiä ei esitetty, koska kriittisyyttä ei esiintynyt.

Entä tänä päivänä? Millaisiin vallanpitäjiin toimittajat nyt ovat samaistuneet ja sitoutuneet? Mitkä yhteiskunnalliset valtarakenteet nyt ovat kritiikin ylä- ja ulkopuolella?

Sen voi päätellä siitä, mitä jätetään sanomatta.

Brecht muistaakseni lausui, että mistä ei voi puhua, siitä pitää vaieta. Arvo Salo teki siitä paremman version: mistä ei voi puhua, siitä pitää kirjoittaa.

Ketä kiinnostaa – kunhan rahaa tulee?

Pörssin alkuperäinen idea on tuottaa yrittäjälle riskipääomaa jakamalla tulevaisuuteen suuntautuneisiin investointeihin liittyvää riskiä useamman sijoittajan kannettavaksi. Korvauksena korkeammasta riskistä, sijoittaja saa osinkoja sekä voittoa myydessään markkina-arvoltaan nousseita osakkeita. Tuo arvon kehittymiseen perustuva periaate on hyvä muistaa, kun analysoi pörssiyhtiöiden toimintaa.

Pörssiin listautunut yhtiökin voi olla sijoittaja

Pörssissä oleva yhtiö voi ostaa – näin tapahtuu varsin yleisesti – pieniä osakkuuksia yrityksistä. Pieni osuus tarkoittaa, että sillä ei saa määräysvaltaa, suoria vaikuttamismahdollisuuksia, sijoituskohteesta. Motiiveja tällaiseen “passiiviseen” odotukseen on yleensä kaksi:

• Pienellä osuudella yrityksestä pääsee tutustumaan osakkuusyrityksen poikkeukselliseen, tulevaisuudessa ehkä arvokkaaseen tieto-taitoon. Voi olla, että jossain vaiheessa emoyhtiö näkee osuutensa niin arvokkaaksi, että hankkii määräävän aseman ko. pienyrityksestä.
• Pieni sijoitus voi olla myös ns. finanssisijoitus. Siitä odotetaan taloudellista hyötyä ilman toiminnallisia synergioita. Emoyhtiöllä on laiskaa rahaa ja se sijoitetaan tuottamaan kassatiliä paremmin.

Ensimmäinen motiivi on kaikille osapuolille hyvä. Se toteuttaa fiksusti sekä pörssin että oppivan organisaation filosofiaa.

Kyseessä on piensijoitus oppimiseen.

Finanssisijoitus onkin sitten eri juttu. Alkuperäinen sijoittaja pörssissä on uskonut “sinun  liikeideaasi ja strategioihisi”. Hän on ottanut “sinun  yritykseesi” liittyvän riskin. Koska “sinun yritykselläsi” on pörssin ansiosta enemmän riskipääomaa, kuin osaat investoida omaan organisaatioosi, sijoitat ylimäärän jonnekin oman ydinosaamisesi ulkopuolelle.

 Tämä ilmaisee “fiksulle” sijoittajalle, että “sinun toimitusjohtajallasi” on ideapula tai uskon puute. Et löydä omasta organisaatiosta riittävästi keskimääräistä paremmin tuottavia investointikohteita.

Tällaisen yrityksen hallituksen tulisi puhaltaa pilliin ja laittaa toimitusjohtaja tilille osaamattomuudestaan. Miksi hakea pörssistä riskirahaa, jos ei osaa hyödyntää sitä omassa liiketoiminnassa? Kyllä pörssiin sijoittajat osaavat tehdä sen suoraankin, ilman välikäsiä.

Entä, onko hyvä osingon maksaja aina hyvä pörssiyhtiö?

Näinhän yleisesti ajatellaan. Pörssistä riskirahaa saava yritys on vuosittain valinnan edessä. Se joko investoi vapaan kassavirtansa tai sitten palauttaa sen osinkoina sijoittajilleen. “Hyvä osingon maksaja” näkee vähemmän tulevaisuuteen suuntautuvia investointikohteita ja palauttaa siksi riskipääomaa sijoittajille. Jos suhdanteiden takia on järkevää lykätä investointeja, silloin on myös järkevää jakaa osinkoja.

Pahimmillaan asetelma muistuttaa haudan ryöstöä. Yhtiön kehittämistoiminta lopetetaan ja siitä pumpataan osingot saneeraamalla ei-niin-rationaalisesti kustannussäästöjä operatiivisesta toiminnasta jaettavaksi osinkoina.

Tämä on alkuperäisen pörssi-idean irvikuva.

Toki yritykseen sijoittaneet saavat mairittelevia osinkoja, mutta se tapahtuu riskittömästi kohdeyhtiön arvoa syömällä. Kun lypsylehmä on kaluttu kylkiluita myöten loppuun, sijoittaja siirtyy seuraavaan kaluttavaan firmaan.

Jääkö konserni ilman ohjausta?

Konserneja on monenlaisia. Itselläni on nyt mielessä mm omaan kokemuspiiriini kuuluva pörssilistattu, monikansallinen, samalla toimialalla toimivien yhtiöiden konserni. – Ei mikään harvinainen ilmiö enää Suomessa.

Miten konsernia ohjataan? Voiko tällaisella kokonaisuudella olla yhteisiä tavoitteita? Tällaiset konsernin ovat yleensä listattuja pörssiin, joka antaa oman lisämausteensa ohjauksen pohtimiseen.

Kun konserni vuosikertomuksessa tai muissa julkaisuissaan julkaisee missionsa, visionsa, arvonsa ja strategiansa, kenelle tuo viestipaketti on osoitettu?

Kenen käytökseen tuolla viestillä halutaan vaikuttaa? Onko kohderyhmä oma organisaatio vai sijoittajat?

TeliaSonera's overall strategy is to deliver products and services
to our different customer segments based on a deep understanding of present and future customer needs.
To create shareholder value through sustainable and improved
profitability and cash flows, we will deliver our services in a costeffective and sustainable manner.

TeliaSoneran strategia on tyypillinen lajissaan:

toiminnallisesti strategia on köyhä (joukko itsestäänselvyyksiä) ja sijoittajille puolestaan luvataan rivien välissä ongelmattomia osinkoja.

Entä, voiko tällaisella konsernilla olla yhteisiä arvoja? Kunkin maan liiketoimintaa ohjaa kyseisen maan lait, asetukset, toimialan normit, sikäläiseen uskontoon perustuva moraali, sekä paikallinen hyvä liiketoimintatapa. Olisi hyvin naivia kuvitella, että esimerkiksi skandinaavisen emoyhtiön viralliset arvot olisivat samanlaisia toisessa maanosassa, täysin erilaisessa kulttuuriympäristössä.

Tästä syystä eettisten kysymyksien valvontaan on kehitetty joukko indeksejä, joilla monimutkaiset arvoasetelmat on rajattu pieniin hallittaviin kokonaisuuksiin, kuten lapsityövoiman käyttöön.

Konsernin visioilla, missioilla, strategioilla ja arvoilla lepytellään sijoittajia. Niiden tulee olla suurin piirtein samanlaisia kuin muillakin toimialan operaattoreilla. Se pitää pörssianalyytikot rauhallisena, koska se ei ylitä heidän ymmärrystään. Lisäksi konsernin lakimiehet nukkuvat yönsä rauhassa, koska ei ole tullut luvattua mitään sellaista ylimääräistä, josta jenkkilän lakimiehet voisivat vetää käräjille.

Mikäs on johtopäätös tästä asetelmasta?

Ainoa yhteinen ohjausinstrumentti monikansalliselle pörssikonsernille on kirjanpito. Konsernin osia johdetaan talouden tunnusluvuilla, jotka on irrotettu toiminnallisista yhteyksistä. Kunkin tytär- tai osakkuusyrityksen tulee tuottaa omistaja-arvoa, joka tarkoittaa jakokelpoista voittoa.

Konsernin organisaatio jää ilman strategista ohjausta? Tai sitten organisaatiota johdetaan muilla epävirallisimmilla välineillä? Poliittisin perustein? Tai sitten seurataan vain kellokkaita ja tehtaillaan taloudellista tulosta toiminnan seurauksista välittämättä?

Tässä asiassa olisi mukava olla väärässä.

Lukaiskaapa läpi muutaman monikansallisen yrityksen vuosikertomus ja miettikää, kenelle visio, missio, strategiat ja arvot on kirjoitettu.

Kaupallisilla putkiaivoilla ei pysy teknologian eturintamassa

Kauppalehti yhtyi joukkoon ihmettelemään Suomen putoamista teknologian kehittämisen eturintamasta. Putoamiseen on varmasti syynsä. Itselleni tulee mieleen ainakin kaksi seikkaa.

Kun Sonera vielä oli valtion yhtiö, sen insinöörit tekivät aktiivisesti yhteistyötä Nokian kanssa. Molemmissa yhtiöissä oli saman koulutuksen saaneita lahjakkaita insinöörejä. Pienen maan etu – on helppo ymmärtää toista saman proffan opetuslasta. Yhteistyössä ei mietitty voitonjakoa, vaan kumpikin organisaatio koetti kehittää toimialan tulevaisuutta. Molemmilla riitti usko siihen, että siitä hyötyisivät kehittäjien lisäksi myös asiakkaat.

Kumpaankin organisaatioon oli tunku lahjakkaista kehittäjistä. Palkaksi riitti kohtuullinen palkka; kunhan vain oli hyvät olosuhteet kehittää. Kehitysinsinööri sai orgasmin, kun nimi näkyi korkeakoulun julkaisuissa tai jos hän sai teknologiafriikkien kehityspalkinnon. Organisaation ei tarvinnut gurujaan kehua: ulkoinen tunnustus antoi suunnittelulle siivet.

Tuo auvoinen yhteistyön periodi loppui viimeistään pörssiin menoon. Organisaatioilta loppui maltti odottaa tulevaisuuden optioita. Epävirallinen yhteistyö muuttui kaupalliseksi partneruudeksi ja jonkin asteiseksi kilpailuasetelmaksi. Metasuunnittelusta luovuttiin ja keskityttiin vain nopeisiin kaupallisiin sovelluksiin. Gurut turhautuivat ja lähtivät paremmille markkinoille.

Lyhytnäköinen kaupallisuus on ainakin yksi syy teknologian kärjestä putoamiseen.

Suomi on hyvä kasvattamaan prosessi- ja koneinsinöörejä. Teknologinen etevämmyys on merkinnyt uusia toimivia laitteita. Niin kauan, kun markkinoilla toimi tuotepusku, niin kauan “paremmille” laitteille riitti kysyntää. Nyt pitäisi ymmärtää asiakkaiden muuttuvia tarpeita ja olla hyvä markkinoimaan ja luomaan tyhjästä brandeja. Siihen suomalainen korkeakoululaitos ei osaa vielä insinöörejä valmentaa.

Toinen syy lieneekin siirtyminen raudasta sisältöön ja samalla asiakaslähtöiseen suunnitteluun.

Koululaitosta on vuosikymmeniä viritelty koneinsinööriputkeen. Matematiikkaa on ylikorostettu ja taideaineita karsittu. Luovat aineet ja liikunta on koettu “epätehokkaiksi” – soveltuen vain vapaaehtoisaineiksi. Maailmalla ei enää oikein pärjää putkiaivoilla. Monipuolisuus olisi aikaan sopiva etu. Rohkaisevaa on nähdä, että ei koululaitos ole kaikkea luovuutta onnistunut kitkemään. Siitä on osoitukset esimerkiksi maailmalla menestyneet muusikot ja pelien rakentajat.

Ilmaisia “liikeideoita” – hintansa väärtejä

Kirkosta eroamisen kansanliike sai niin paljon kannatusta, että jo nyt on ehdotettu eroamisliikettä kunnasta, valtiosta ja EU:sta. Itse jatkaisin tällä kansalaisia aktivoivalla linjalla:

• Eroa armeijan reservistä! Armeija on tosi tehottomasti järjestänyt sinulle soveltuvia kriisejä.
• Eroa VR:n kanta-asiakkuudesta repimällä kuukausilippusi! Lojaliteettisi ei ole parantanut VR:n aikataulujen pitoa.
• Eroa Lions-klubistasi! Suurin osa ajasta menee hyväntekeväisyyteen ja vain tosi harva saa kutsun vapaamuurareihin.

Toinen Suomeen soveltuva kansanliike olisi tuontitavaraa. Amerikassa vahvistaa siipiään teekutsuliike. Se edustaa amerikkalaisten perusarvoja. Koska Suomi ei ole tee-maa, liikkeen nimi pitäisi lokalisoida. Miten olisi:

• Plörökahviliike?
• Taskulämmin koskenkorva -liike?
• Punainen maito –liike?
• Saunakalja -liike?

Mikähän näistä vaihtoehdoista kutkuttaisi suomalaisia arvoja ja elämänmuotoja puolustavaa konservaattoria?

Pohdintaa, ilman suurempaa tarkoitusta

Luulen, että useimpien meidän mielenrauhan vuoksi haluamme uskoa, että organisaatioita johdetaan hyvässä tarkoituksessa, järkevästi päätöksiä perustellen ja koko yhteisön hyvää ajatellen.

Tähän perusolettamukseen nojaa koko johdon koulutus sekä organisaatioiden kehittäminen.

Entä, jos johtajia ohjaakin vain itsekkyys ja he piu paut välittävät, miten muille organisaatiossa käy? Entä, jos rationaaliset perustelut korvaakin heikkoa egoa pönkittävä “olen aina oikeassa intuitio” ?  Entä, jos toteumat arvioidaan aina tavalla, joka imartelee johtajaa ja tekee hänestä onnistujan organisaation kustannuksella?

Olisi epärealistista väittää, etteikö tällaiseen törmää. Taito johtaa voi perustua ylivertaisen osaamisen ja hyveellisen luonteen sijasta kykyyn manipuloida ihmisiä ja taitoon pelata taktista valtapeliä johdettavan organisaation kustannuksella.

Surullista, että  muilla organisaation jäsenillä on aika huonot pelivälineet tällaista “rumaa peliä pelaavaa” vastaan.

Jos joku nousee sitä vastaan, hänet syödään pois käyttäen virallisesti hyväksyttyjä, mutta silti valheellisia perusteluja. Huonoa johtajaa vastaan kamppailu ei ole yksilölaji.

Puhun ja kirjoitan usein päätöksien läpinäkyvyydestä. Sekä hyvien johtajien oikeusturvan että kierojen johtajien paljastamisen vuoksi, rakenteissa tulisi olla pakko perustella päätökset hyvin, perusteellisesti, rationaalisesti ja siten, että jälkikäteen kyettäisiin arvioimaan objektiivisesti päätösten hyvyys.

Nyt olisi aika korjata ja luoda uudet rakenteet yhteiseksi hyväksi.

Löysät housussa on lupa muuttua kriittiseksi

Minulla oli ihan toinen artikkelin aihe mielessä, mutta …

Valtakunnan “virallinen viisas”, Sauli Niinistö, uskalsi kritisoida EU:n tapaa hoitaa taloudellisia kriisejä. EU rikkoi Kreikkaa pelastaessaan omia periaatteitaan. Niinistöä huolettaa (aiheesta) onko jäsenvaltioiden piikki auki hoitamaan jatkossa väistämättä tulevat kurittomien valtioiden finanssikriisit. Itse asiassa Niinistö totesi useimpien jäsenvaltioiden piikin olevan jo täynnä. Niillä on niin paljon velkaa, että ne eivät enää kykene pelastamaan uusia kriisivaltioita.

On aika tehdä välttämättömyydestä hyve.

Selkeästi on nähtävissä, että nyt on lupa laajemminkin arvostella EU:n toimintaa tai pikemminkin toimimattomuutta. Vuosikymmeniä suuret puolueet onnistuivat blokkaamaan EU-kritiikin “epä-eurooppalaisena, sotahulluutena, nationalismina, epärealistisena, fasistisena populismina, yms”. Jostain syystä (?) media omaksui saman linjan?

Muissa EU-jäsenvaltioissa on osattu käydä jäsenyydestä huolimatta kriittistä keskustelua asioista.

Ikävästi tulee mieleen Neuvostoliiton valta-aika Suomessa, jolloin poliitikot ja media yhdessä huolehtivat siitä, että “rauhanomaista” itänaapuria ei kritisoitu. Kun neukkula romahti, poliitikot ja mediakin vapautuivat ajattelemaan omilla aivoillaan – tosin vain ohimenevän hetken.

EU:ssa esiintyvät epäkohdat eivät tule yllätyksenä. Nuo asiat ovat olleet ei-eliitin tiedossa jo kauan ennen EU:n perustamista. Heidät vain leimattiin systemaattisesti kyläpölhöiksi. Entä nyt? Suuri sopulilauma, joka hehkutti EU:n autuutta, olikin väärässä. Seuraako tästä hölmöksi leimattujen EU-kriitikkojen kunnian palautus?

Epäilen. Kaksi ihmisryhmää ei tee virheitä: poliitikot ja median edustajat.

Väärin ja väärään aikaa kritisoitu!

Alas norsunluutornista

Kirjassamme, Dynaaminen johtaminen, määrittelimme strategian:

Strategia on prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita.

Määritelmällämme olemme halunneet korostaa strategian elämistä osana ympäristön muutosta, yhteistyötä strategian suunnittelussa sekä synergian saavuttamista, jos organisaatio kohdistaa huomionsa yhteisiin asioihin.

Kun johto on päättänyt hyväksyä uuden strategiansa, mitään ei ole vielä tehty. Viestikapula siirtyy esimiehille. Siirtymiseen liittyy ainakin neljä merkittävää jos-aluetta:

• Kuinka helposti tulkittava (abstrakti - konkreettinen) strategia on?
• Onko strategia orgaaninen (vanhan toiminnan jatkumo) vai radikaalisti suuntaa muuttava?
• Kuinka paljon strategian toteutukseen liittyy riippuvuuksia?
• Onko esimies subjekti (tekijä) vai objekti (tekemisen kohde)?

Jos strategia on abstrakti, yleisluontoinen, se on sovellettavissa laajemmin organisaation eri osissa. Toisaalta voi olla, että lukuisat sovellukset eivät enää vastaa alkuperäistä strategian ydintä. Jos strategia on konkreettinen, käytännön läheinen, se ohjaa selkeästi ja tehokkaasti jotain organisaation osaa, mutta aiheuttaa taas kummastelua ja kapinaa toisessa organisaation osassa.

Jos strategia suurin piirtein noudattelee organisaation aikaisemmin kokemaa, silloin esimies kykenee tulkitsemaan strategiaa kokemuksensa ja aikaisemmin toimintamallien avulla. Jos taas strategia merkitsee radikaalia suunnan muutosta, silloin esimies on ilman soveltamisen pohjaa.

Jos esimies kykenee toteuttamaan strategian vaatiman muutoksen omilla resursseillaan, silloin toteuttaminen voi onnistua helpostikin. Entä jos on se tavallisempi tilanne? Jokaiseen muutokseen pitäisi saada osallistumaan naapurilaatikoiden esimiehet ja henkilöstö tai muutos on organisoitu projektiksi, jossa on mukana monen organisaation edustajia – myös ulkopuolisia?

Jos esimies ja hänen henkilöstönsä saa (subjektin) strategian toteuttajan roolin, silloin motivaatio ja sitoutuminen löytyvät paljon helpommin kuin jos esimies ja hänen alaisensa ovat strategian muutoksen kohde (objekti). Näinhän käy esimerkiksi ulkoistus-strategioissa.

Päätös strategian hyväksymisestä ei vielä riitä mihinkään. Johdon pitää varmistaa että tuo päätös johtaa johdonmukaisesti sitä tukeviin arjen päätöksiin.

Periaatteellinen strategiapäätös johtaa lukuisiin toiminnallisiin päätöksiin.

Jos johto ei ole hereillä, nämä seuraavat päätökset joko noudattavat historian polkuja tai sitten hajaantuvat kuin se kuuluisa varpusparvi. Hyvä johtaja saa tämän kirjavan päätöksien portfolion suuntautumaan uudestaan ja uudestaan kokonaisuuden kannalta hyödylliseen suuntaan. Se ei onnistu norsunluutornista.

Johtajan on pakko ymmärtää ja tietää, mitä operatiivisessa toiminnassa tapahtuu.

Populismin vastavoimat

Perussuomalaiset ovat sotkeneet vanhojen puolueiden kuviot. Miten on mahdollista, että kansa ei ymmärrä kokoomuksen, keskustan ja demarien vastuunkantopolitiikkaa?

Millaista tuo vastuunkantopolitiikka sitten on ollut?

Poliittinen eliitti alkaa muistuttaa (häiritsevästi) yritysjohtajia.

Heidän mielestään:

• Omien päätöksien ongelmalliset seuraukset korjataan laittamalla kansalaiset (henkilöstö) maksumiehiksi. Päätöksentekijät eivät ole hukanneet yhteisön varoja, vaan kansa on elänyt yli varojensa?!
• Suomi tarvitsee kilpailukykyä. Poliittisen johdon mukaan ainoa tapa saavuttaa se takaisin, on alentaa kustannuksia, mikä tarkoittaa kansalaisten, työntekijöiden, eläkeläisten elintason laskua?!
• Keskustelu ongelmista ja mahdollisuuksista käydään kamreerikielellä: talous voi huonosti, kilpailukyky on laskenut, kasvu ei riitä maksamaan palkkoja tai eläkkeitä.

Nuo kolme edellä kirjoittamaani kohtaa ovat niin yleisiä ja niin kritiikittömästi toistettuja, että pidän sitä suuren luokan populismina.

Jos vastuullinen politiikka merkitsee globaalin talouden lepyttelemistä ja suostuttelemista investoimaan pikkuiseen Suomeen. Jos keskustelu käydään kansantalouden termein ilman arkielämän kytkentöjä ja termejä. Jos EU:n ideologinen onnistuminen ja menestys on tärkeämpää kuin oman maan kansalaisten hyvinvointi, silloin Suomeen syntyy poliittinen tyhjiö. Kansalainen miettii – onko minulla mitään muuta roolia, kuin aukaista rahakukkaroni yhä avonaisemmaksi?

Timo Soini on tehnyt Suomelle suuren palveluksen. Kansa, veronmaksajat, kansalaiset kaipaavat kamreerikielen vastapainoksi tunnetta ja poliittisen eliitin huonosti hallitsemia arki-ilmauksia. Tervetuloa takaisin poliittinen ilmaisu ja ideologia! Perussuomalaiset toimivat vallitsevan talouspolitiikkapopulismin vastavoimana.

Mikä tahansa muu ideologia kelpaa vastapainoksi nykyiselle kylmälle globaalin talouden populismin virtaukselle.

Organisaatio, joka hukkasi missionsa

Homokeskustelun jälkeen kymmenet tuhannet kirkon jäsenet irtisanoutuivat.

He varmaan tiesivät, miksi erosivat, mutta tiesivätkö he, mistä he erosivat?

Suurin osa (noin 80 %) suomalaisista syntyy tai oikeammin liitetään kohta syntymän jälkeen kirkon jäseneksi. Tästä johtuu, että suurimmalle osalle kirkon jäsenistä jää hämäräksi yhteisö, johon he kuuluvat. Kasteessa vanhemmat ja kummit velvoitetaan antamaan lapselle kristillinen kasvatus ja siten johtamaan lapsi kirkon “ymmärtäväksi” jäseneksi. Tämä kasvatustehtävä toteutuu tehottomasti, koska suurin osa vanhemmista itse ei tiedä, mikä kirkko on.

Kaikilla meillä on joku kuva - useimmilla luuloihin ja ennakkoluuloihin  perustuva harhakuva.

Kirkkoa syytetään fundamentalistisesta pitäytymisestä Raamatun opetuksiin. Väärin syytetty! Kirkon piirissä toimivista papeista noin 5-10% uskoo Raamattuun auktoriteettina. Muille se on kirja kirjojen joukossa.

Suurin osa kirkon toimihenkilöistä piispoja myöten vetoaa kirkon perinteeseen. Mikäs se on? Sitä ei ole selkeästi kyennyt vielä yksikään kirkon vastuuhenkilö selittämään. Kirkon perinne ilmenee nykyisin yhä mystisemmiksi muuttuvissa rituaaleissa (messut, siunaukset yms.) ja siinä, että asioihin ja ilmiöihin otetaan kantaa vain reaktiivisesti (jälkikäteen), kun on ihan pakko.

Muodot rikastuvat sisällön kustannuksella.

Maallikon (minun) mielestä kirkon opetus on päivä päivältä lähempänä kreikan filosofiaa ja kauempana Raamatun opetuksista. Eli ne, jotka syyttävät kirkkoa ahtaista, fundamentaalisista raamattunäkemyksistä, haukkuvat varmasti väärää puuta.

Kirkon oppi tuntuu olevan ihan mitä tahansa, joka pitää kirkon jäsenet tyytyväisinä veronmaksajina. Tässä suhteessa kirkko muistuttaa surullisesti poliittisia puolueita: reagoidaan yleisen mielipiteen purskahduksiin, ilman omaa linjaa. Koitetaan vain selvitä seuraavista vaaleista.

Kristillisyys oli aikoinaan vallankumouksellinen voima, jonka edessä valtakuntien johtajat vapisivat. Nyt kirkko vapisee aktiivisen facebook-ryhmän edessä.

Näin käy, kun voimaannuttava missio haihtuu ilmaan.

Out of the Box?

Viimeiset vuosikymmenet johtamista on dominoinut tulosjohtamisen ajattelu. Tavoitteita vyörytetään mekaanisesti ylhäältä alas aina yksilöiden tasolle. Sen seurauksena organisaatio on fragmentoitunut, se on muuttunut yksilökeskeiseksi.

Kokonaisuus kärsii, koska työtovereista on tullut keskenään kilpailijoita.

Uskon, että moni organisaatio haluaa vielä jatkaa tätä “hajota ja hallitse” metodia. Se ei edellytä luovuutta, ei omaperäistä ajattelua – vain mekaanista suorittamista. Taloudellinen tulos voidaan aina varmistaa eliminoimalla tulevaisuuden arvo-optioita.

Suuren muutoksen aihiot on kuitenkin jo nähtävissä. Toimintaympäristö on muuttunut monimutkaisemmaksi ja dynaamisemmaksi ja sosiaalisen median myötä yksilöt eivät enää pysy kunnolla karsinoissaan. Mielenkiintoiset tehtävät kiinnostavat palkkaa enemmän ja yksilöiden motivaatio ja ajankäyttö suuntautuu yhä enemmän oman organisaatiolaatikon ulkopuolelle.

Ruoho on aidosti vihreämpää aidan toisella puolella.

Mielenkiintoista nähdä, milloin muutkin kuin pioneerit heräävät hyödyntämään työntekijöiden uutta yhteisöllisyyden tarvetta ja sen dynamiikkaa. Sosiaalinen media tarjoaa työvälineet viestiä yli ja poikki organisaatiorajojen. Se myös antaa osaaville käyttöön lähes rajoittamattomat globaalit resurssit: pallo on pullollaan omaan ahtaaseen työpaikkaansa kyllästyneitä osaajia ja parempaa palvelua haluavia idearikkaita asiakkaita.

Amebamaisesti kehittyvistä sosiaalisista yhteisöistä on mahdollista saada merkittävä kilpailuetu – sitä suurempi, mitä aikaisemmin jujun juonen tajuaa.

Sen sijaan, että työntekijälle maksetaan bonus laatikon sisällä pysymisestä, se pitäisi perustua arvoon, joka syntyy vuorovaikutuksesta “elävien yhteisöjen” kanssa.

Rationaalinen vai poliittinen investointi?

Investointipäätöksiin sisältyy yhä kasvava epävarmuus. Silti päätöksiä tehdään vanhaan sovinnaiseen tyyliin kuitaten riski joko riskilisällä korkokannassa tai sitten vain löyhällä puheella johtoryhmässä. Strateginen investointi on pakko tehdä!

Pitempikestoinen investointi toteutetaan alkuperäisen suunnitelman mukaisesti vaikka maailma ympärillä muuttuisikin. Tavoitteiden ja oletusten muuttaminen viestisi epävarmuutta? Tai että alkuperäinen idea olisi huono? Sitähän kukaan päätöksentekijä ei myönnä.

Hyvässä tapauksessa investointi viedään loppuun asti, mutta joskus tai usein käy niin, että ennen loppusuoraa investointiprojekti muuttuukin uudeksi, vielä tärkeämmäksi ja kiireellisemmäksi investoinniksi. Alkuperäinen investointi haihtuu ilmaan.

Jos investointi saadaan täysin toteutettua, sen onnistumista ei suinkaan analysoida perusteellisesti.

Investointi nähdään “aikansa lapsena” ja siitä ei nähdä oppia nykyisyydelle. Tämä voisi tietysti pitää paikkansakin, mutta...

Organisaatiot, jotka jättävät investointinsa analysoimatta jälkikäteen, todennäköisesti harjoittavat poliittista päätöksentekoa. Investoinnista päätettäessä rationaaliset kriteerit ovat vain muodollisuuksia. Ne taipuvat aina esittäjänsä tahtoon. Olennaista on, millä statuksella varustettu henkilö investointia esittelee.

Olennaisempaa kuin miksi on kuka!

Tällaisessa päätösympäristössä jälkianalyysi johtaisi arvioimaan alfa-uroksen kykyä tehdä tulevaisuutta koskevia päätöksiä. Tämä yleensä ei ole hedelmällinen keskustelun aihe johdon piirissä.

Ryhmäpäätöksenteko on huonosti toimiva illuusio

Olen toivottavasti leimautunut yhteisöllisyyden lämpimäksi kannattajaksi. Minusta juuri nyt olisi loistava aika organisaation hyödyntää henkilöstönsä koko osaaminen ja näkemykset. Siihen on olemassa sekä selkeä tarve että myös käyttökelpoiset toteutuksen välineet. - Tämä ei tarkoita, että kannattaisin ryhmäpäätöksentekoa.

Ryhmäpäätöksenteko on käytännössä huonosti toimiva illuusio, joka perustuu lähinnä väärinkäsityksiin.

Esimerkiksi yleisesti sanotaan asioita vietävän johtoryhmään päätöksentekoa varten. Tästä syntyy se harha, että johtoryhmä tekisi päätöksiä. Oikeasti johtoryhmä vain avustaa toimitusjohtajaa päätöksenteossa. Toimitusjohtaja päättää sekä kantaa vastuun päätöksestä. Päätöksiin sisältyvää vastuuta ei voi delegoida.

Mitä enemmän päätöksentekoon sisältyy epävarmuutta, sitä tärkeämmäksi nousee yksilön, vastuuhenkilön, johtajan rooli tehdä valintoja ja ottaa vastuu = tehdä päätös.

Jos eletään hyviä aikoja ja päätöksenteon seurauksilla ei ole mitään väliä, silloin ryhmä voi mukamas tehdä päätöksen. Tällaista on ruotsalainen päätöksentekokulttuuri – päätöksiin osallistumista näennäisissä asioissa.

Minusta johdon päätösmonopoliin kuuluvat:

1. organisaation suunnan valinta
2. organisaation resurssimixin valinta sekä
3. toiminnan organisointi.

Näihin ryhmäpäätöksenteko ei tuo lisäarvoa. Kerratkaa vaikkapa naapuri-neukkulan kokemuksia päätöksenteon hajauttamisesta. Se sai suurvallan kehityksen taantumaan puoli vuosisataa.

Yhteisöllisyys voi toki parantaa päätöksentekoa!

1) Strategioita suunniteltaessa koko henkilöstön näkemykset kannattaa ehdottomasti käyttää hyväksi. Yhteisöllisyys parantaa esiin nostettavien tulevaisuuden vaihtoehtojen realistisuutta ja toteutuskelpoisuutta.

2) Samoin (johdon päättämää) strategiaa toteutettaessa henkilöstöllä tulisi olla “tilaa” päättää toimintatavoistaan. Esimerkiksi, jos organisaation strategia on liikkua Helsingistä Turkuun, yksilöt ja operatiiviset tiimit saisivat päättää, käytetäänkö tähän bussia, junaa, lentokonetta vai laivaa. Taustalla on oletus, että operatiivinen henkilöstö hallitsee parhaiten operatiiviset vaihtoehdot.

3) Kolmas alue, jossa yhteisöllisyys parantaa päätöksenteon laatua on yksittäisten päätöksien valmistelu. Tyypillisesti kontrolleri jää viikonlopuksi töihin hakkaamaan taulukkolaskentaan niin kauan kaavoja, että (taloudellinen) lopputulos näyttää yllätyksettömältä ja toivotulta. Tämä jää päätöksenteon valmisteluksi. Laajempi ja älykkäämpi henkilöstön hyväksikäyttö valmistelussa parantaisi päätöksien toiminnallisuutta ja tuottaisi helpommin toteutettavia päätöksiä.

Kaikki haluavat vaikuttaa omaan työhönsä, mutta kaikki eivät halua tai osaa tehdä kokonaisuutta hyödyttäviä tasapainoisia päätöksiä.

“Minä haluan vain muutoksia, jotka parantavat minun työtäni ja palkkaani.”

Kaikki haluavat tehdä päätöksiä, mutta vain harvat haluavat kantaa päätöksiin liittyvän vastuun varsinkin, jos tulevaisuus on epävarma.

Soneran Relander oli aikanaan 3G-suunnitelmiaan esitellessä Suomen rohkein investoija. Hänellä oli yhtiön hallituksen ja valtion poliittinen tuki. Investoinnin epäonnistuttua hänestä tuli roisto ja hylkiö, jolle kaikki käänsivät selkänsä. Jos hän olisi onnistunut, selkään taputtelijoita olisi riittänyt.

Tehtäviä voi delegoida, vastuuta on vaikeaa tai mahdotonta hajauttaa. Diktatorinen päätöksenteko on pienempi ongelma kuin päätöksien liian suppea valmistelu.

Yhteisöllinen strateginen suunnittelu ja päätöksien valmistelu parantaisi kaikkien osallistujien asemaa kaikissa olosuhteissa koko organisaatiossa.

Oppi Palermon liikenneruuhkasta

Ajoimme viikko sitten Sisilian Palermossa pikkuautolla aamuruuhkassa. Mielenkiintoinen kokemus. Autoja ja skoottereita sujahteli ohitse molemmilta sivuilta liikennesäännöistä välittämättä. Nopeusrajoitukset, kaista- ja sulkuviivat eivät häirinneet ja vinkkareita käytettiin yleensä vain meikäläisittäin väärin. Äänitorvea käytettiin paljon, mutta sen käytössä ei tuntunut olevan mitään logiikkaa.

Hämmentävintä tällaiselle suomalaiselle sääntöuskovaiselle oli homman toimivuus. Liikenne soljui sujuvasti eteenpäin ja autojen kyljet olivat vähintään yhtä siistejä kuin kotisuomessa.

Miten tuo oli mahdollista? Jotakin kuvittelen oivaltaneeni tuosta sujuvuudesta.

• Kaikki pyrkivät eteenpäin. Kukin käytti heti hyväkseen vapautuvan tilan ja liikenteen suomat mahdollisuudet. Sääntöjen tiukka noudattaminen ei olisi tätä sallinut. Kaikilla oli sama (strateginen) etenemissuunta, mutta (taktisten) ajolinjojen valinnassa oli paljon pelivaraa.
• Kukin kuljettaja käyttäytyi ennustettavasti. Ilmeisesti evoluutio oli jo eliminoinut yllätykselliset poukkoilijat. Tavalla ja toiselle muille liikkujille viestittiin omat aikeet. Näennäisesti kaoottinen liikenne olikin läpinäkyvää.
• Minulla oli vastuuta myös muista liikkujista. Selväksi kävi, että päälle ajo ei ollut sallittua millään oikeudella eikä verukkeella. Takaa tuleva väisti aina. Tämä mahdollisti rohkean tilaisuuksien hyväksikäytön. Riskin hallinta oli yhteisöllistä – ei yksilösankareiden harteilla.

Aivan oivia pelisääntöjä minkä tahansa organisaation tarpeisiin. Vai kuinka?

Vallan rakkikoirat

Lähinnä media itse on korostanut olevansa vallan vahtikoira. Se penkoo poliitikkojen taustat, sidonnaisuudet ja erheet. Kaunis ajatus pitää vallan käyttäjät varpaillaan ja siten varjella yhteistä hyvää.

Kuinkas tämä tehdään käytännössä?

1. Asiat henkilöidään. Koska lukijoita kiinnostavat persoonat, vaalivilppi, taloudellinen sidonnaisuus tai seksiriippuvuudet esitellään ko. henkilön puutteina, virheinä ja rikoksina. Tuomiolle ei joudu maan tapa, vaan yksittäinen henkilö.
2. Media antaa tuomion. Medialle ei riitä asian tutkiminen ja epäilyn herättäminen. Näyttävä lynkkaus myy paljon paremmin. Median usein antamaa väärää tuomiota ei yleensä korjata ollenkaan. Ketä se nyt kiinnostaisi?
3. Vallan käyttäjien kuherruskuukausi on lyhyt. Media antaa kohteelleen sata päivää aikaa paistatella nosteessa. Sen jälkeen hänestä kerrotaan vain negatiivisia asioita. Negatiivinen myy!
4. Jutun aiheet ovat irrallaan kokonaisuuksista. Kansa ei tunne politiikan sisältöä, koska se ei kiinnosta mediaa. Ideologioista ja poliittisista pyrkimyksistä ei kerrota, niiden taustoja ei tutkita. Ei ole enää puolueita, vaan jonkun “merkityksettömän” puolueen poliitikkoja.
5. Syitä ei mietitä, seurauksia kirnutaan. Tutkivan journalismin luulisi porautuvan asioiden syihin ja ongelmien aiheuttajiin. Asioilla ei ole mediassa historiaa. Se merkitsee myös lähes täydellistä näköalattomuutta. Kiire on kuulema syy tehdä huonoa journalismia.
6. Asioista, joista ei voi puhua, pitää vaieta. Median edustajat ovat Brechtinsä lukeneet. Luettelo aiheista, joihin media ei puutu, on pitkä. Yllättäen tuolla listalla olisi yksittäisiä henkilöitä mahtavampia valtarakenteita. Miksi niistä vaietaan, tai niistä puhuvat leimataan populisteiksi tai muuten haihattelijoiksi.

Minusta vallan vahtikoirina itseään pitävä media on muuttunut vallan rakkikoiraksi.

Vallan vahtikoirat syövät kiltisti vallan pitäjien kourasta. Itse asiassa ne vartioivat ja suojelevat todellisen vallan etuja ja puuttuvat vain näennäisiin asioihin – silmän lumeeksi ja mediaa myydäkseen.

Tiedotteen murusia

Pidän pienen latautumistauon artikkelien kanssa. Noin viikon päästä jatkan jutusteluja.

Olen ollut vieraskynänä hyvejohtajuuden sivuilla. Kirjoitin, mitä eroa on hyveellä. Voisit osallistua asian pohdintaan?

http://www.hyvejohtajuus.fi/3138/mita-eroa-on-hyveella

Kotisivullani on tässä kuussa käynyt noin kaksi kertaa enemmän vierailijoita kuin aikaisempina kuukausina. Edelleenkin näyttää investointien hallinta kiinnostavan. Olisi mukavaa, jos joku kertoisi, mikä kiinnostaa ja mistä on samaa / eri mieltä. Aiheesta voisi kertoa aika paljon enemmänkin.

Tyhjän maksumiehet

Olen lukenut vähän ajan sisään useamman elinkeinoelämän edustajan varoittavan, ettei liialla valvonnalla tukahdutettaisi uutta kasvua. “Olisi todella ajattelematonta horjuttaa viriävää talouskasvua säätelyn ylilyönneillä”. Näin lausui OP-Pohjolan pääjohtaja Reijo Karhinen.

Voinhan sen noinkin nähdä, mutta:

• Viimeisin finanssikriisi ei johtunut julkisen sääntelyn runsaudesta, vaan vapaan markkinatalouden itsesäätelyn täydellisestä epäonnistumisesta.
• Kansallisvaltiot joutuvat laskemaan kansalaisten elintasoa, jotta EU-tason ja globaalisti toimivien pääomapelurien taskuunsa keräämät voitot saadaan maksettua. Tämä hidastaa tai jopa ehkäisee reaalisen kasvun alkamisen.
• Juuri koettu talouden lama -  sen syvyys – johtui taloudesta, johon oli pumpattu perusteetonta ilmaa. Kasvu oli nopeaa, pääomat liikkuivat ja syntyi illuusio, että kansalaisilla ja valtioilla oli varaa tehdä asioita, joihin heillä ei ollut oikeasti varaa.

Elinkeinoelämä voi perustellusti alkaa moittia julkisen sääntelyn runsautta heti, kun se on osoittanut kykenevänsä toimivaan, vastuulliseen itsesäätelyyn.

Siihen asti julkista säätelyä kannattaa lisätä. Näin rajoitetaan hiukan monien rahojen siirtyminen harvoille. Sehän juuri tapahtuu “ilmaa-pumpatussa-taloudessa” ja perusteettomassa kasvuhuumassa. Elinkeinoelämän olisi syytä naulata kokoushuoneen seinälle taulu, jossa lukee:

Ei vapautta ilman vastuuta!

Liikanen totesi eilen televisiossa, että kestää kolme vuotta nykykasvuvauhdilla päästä lamaa edeltävään tilaan. Hänen mukaansa rakenteita pitää muuttaa, jotta olemme valmiit kohtaamaan seuraavan kriisin. Eli olisimme (veronmaksajat) valmiit maksamaan seuraavan mällikän, jonka aiheuttaa toimimaton EU-systeemi.

Siteeraan usein ja mielelläni Lutheria: Erehtyminen on inhimillistä, mutta erehdyksen jatkaminen perkeleellistä!

Jos me tavalliset tallaajat keräämme valtioille kolme vuotta rahaa kriisivaraksi, te vastuulliset päättäjät voisitte edes yrittää vaikuttaa EU:n ja globaalin rahatalouden rakenteisiin, jotta emme taas joutuisi tyhjän maksumiehiksi.

Tervettä menoa tuloskortille

Kun katsot tuloskorttiasi, kuinka suuri osuus tavoitteista on sellaisia, että itse voit niihin suoraan omilla valtuuksillasi vaikuttaa?

Sopiiko esimerkiksi sairauspoissaolojen minimointi nollaan tulospalkkion perusteeksi? Ajatus houkuttelee, sillä sairauspoissaolot ovat työnantajalle merkittävä kustannuserä. Syntyneestä säästöstä olisi ihan mielekästä antaa osa henkilöstölle. Menettely tuntuisi erityisen houkuttelevalta Ruotsissa, jossa henkilöstö pitää sairauspoissaolopäiviä normaalina palkallisena vapaana.

Ruotsissa  diskuteerataan vakavalla naamalla, kuinka monta sairaslomapäivää sinulla on vielä käyttämättä.  -Sairasta menoa!

En suosittele kuitenkaan kenellekään sairaslomapäivien nollaamista tulostavoitteeksi. Perusteluja ovat ainakin seuraavat:

• Jos työntekijä on niin epämoraalinen, että hän väärinkäyttää sairaslomia, hän tuskin korjaa käytöstään tulostavoitteilla?
• Jos työntekijä tulee urheasti sairaana työmaalle, hän voi tartuttaa useamman työtoverinsa ja sairauden negatiiviset vaikutukset ovat suuremmat kuin jos hän olisi jäänyt kotiin toipumaan.
• Jos työntekijä sairastuu johonkin krooniseen vakavaan sairauteen, hän yleensä ei voi siihen mitenkään vaikuttaa.

Pidän erikoisen paljon Pekkaniskan tyylistä. Siellä saatetaan jakaa bonuksia myös noista pitämättömistä sairaslomapäivista?, mutta se olennainen hyvä juttu siellä on, että työnantaja motivoi monin tavoin henkilöstöä elämään terveesti.

Ei siis välttämään tai piilottelemaan sairauksia, vaan elämään terveesti.

Johtaja näyttää esimerkkiä terveistä elämäntavoista, antaa työaikaa liikuntaharrastuksille ja palkitsee tupakoinnista luopumisesta yms. Pekka Niska on omilla aivoillaan toimeen tuleva, virkistävä poikkeus pörssi-broileri-johtajien harmaassa joukossa. Hänen esimerkkinsä soisi laajenevan muihinkin organisaatioihin.

Onko ulkoistuksien hallinta kohtuutonta?

Luottamushenkilö pyysi Jyväskylässä nähdä kaikki ulkoistussopimukset. Kaupunginjohtaja kertoi radiossa, että kyseinen pyyntö on kohtuuton. Kohtuuton tarkoittaa liian työläs. Jos ajattelisin, että entinen kotikyläni, Jyväskylä, olisi jotenkin surkea poikkeus ulkoistuksien hallinnassa, olisin jo unohtanut tuon uutisen.

Päinvastoin – uskon, että Jyväskylän kaupunki on mallikas esimerkki yleisestä tavasta hallinnoida huonosti ulkoistuksia.

Ulkoistuksiinhan pyritään kustannussäästösyistä. Jostain syystä ulkoistuksesta on tullut muotitapa saada nopeita, mutta näennäisiä vuosineljännessäästöjä aikaiseksi. Suorittavan työn yksikkökustannuksia saadaan ainakin vähäksi aikaa painettua alas. Mitä taas yleisesti ei tajuta tai ei haluta nähdä on yleisten hallinnollisien kulujen kasvu. Mitä jää näkemättä?

• Kukin itsenäinen tulosyksikkö neuvottelee oman ulkoistussopimuksensa. Kukin sopimus voi olla järkevä, mutta niiden keskinäiset ristiriidat voivat syödä nettohyödyn kokonaan.
• Kun organisaatiota muutetaan vanhan yksikön ulkoistussopimus ei siirry automaattisesti uudelle erilaiselle yksikölle. Samoin, jos sopimus ei ole järjestelmissä, alkuperäinen sopimus voi mennä silppuriin vastuuhenkilön vaihtaessa firmaa. Sitten vain hattu kourassa kysymään toimittajalta, että mikäs se meidän sopimus olikaan.
• Sopimuskumppanin strategia voi muuttua. Synergisestä partnerista voi tullakin verisin kilpailija. Tämä tietysti yllättäen, koska ulkoisen organisaation “ajatuksista” ei voi tietää etukäteen.
• Sopimuksessa ei ole mahdollista sopia kaikkien mahdollisien tulevaisuuden tilojen seuraamuksista. Tämän takia sopimus sitoo jatkovuosille sopimusjuristien työtä. Nämähän ovat tunnetusti hyvin halpaa väkeä.
• Laadun ja riskien hallinta yli organisaation rajojen on vaikeaa tai lähes mahdotonta.  Kun BP valittaa alihankkijoidensa aiheuttaneen Meksikonlahden öljyturman, vastuu ei suinkaan siirry alihankkijoille.

Tämä lyhyt lista ei tietysti peilaa mitenkään todellisuutta? Eihän?

Ulkoistuksilla saaduista suorittavan työn kustannussäästöistä pitää vähentää yleiskulujen kasvu. Sopimukset pitää olla yhdessä rekisterissä, jota myös päivitetään aktiivisesti. Sopimusjuristien työ pitää kohdistaa ko. ulkoistussopimuksille. Samoin vaikeutunut ja kasvanut laadunvalvonta sekä riskien hallinta. Vielä organisaation yrityssuunnittelun pitää hallita toimittajan toiminta yhtä hyvin kuin oman organisaatioiden toiminta. Muuten joku vedättää, mukamas yllättäen.

Jos ulkoistuksien aiheuttamat kustannukset laitetaan rehellisesti (läpinäkyvästi) syntyneiden suorittavan työn kustannussäästöjen rinnalle, moni case alkaa näyttää käsittämättömältä.

Olen jo vuosia väittänyt perustellusti, että sisäistys (insourcing) tuo enemmän ja kestävämpiä kustannussäästöjä kuin ulkoistus (outsourcing).

PS. Olen myös viime aikoina useasti ihmetellyt, missä on tilintarkastajien ammattitaito, –etiikka ja –vastuu. Miten tällaisetkin selkeästi kokonaisuudelle vahingolliset menettelyt hyväksytään?

Johan on markkinat

EU:n perusarvoihin kuuluu jäsenvaltioiden kansalaisten vapaa liikkuminen maasta toiseen. Taustalla lienee ollut elinkeinoelämän tarve saada kilpailukykyisiä työntekijöitä mahdollisimman vaivattomasti – ja edullisesti. Minulla ei ole virallista tietoa työvoiman liikkumisen aktivoitumisesta. Se voi toimia tai sitten ei. Muistaakseni kukaan ei ole sitä julkisesti kehunut tai moittinut.

Sen sijaan on selvää, että tätä “perusarvoa” ovat onnistuneesti hyväksikäyttäneet sekä huume- että ihmiskauppiaat.

Vapaan markkinatalouden oppien mukaisesti rikolliset hakeutuvat markkinoille, joilla huumeilla ja prostituutiolla saa parhaan tuoton sijoitetulle pääomalle. Rikolliset hyötyvät ja jäsenvaltiot koettavat ratkaista ongelmaa lisäämällä poliisille resursseja.

Näyttää myös siltä, että eräät jäsenvaltioistaan käyttävät vapaata liikkumista ei-toivotun kansalaismateriaalin dumppaamiseen johonkin toiseen jäsenvaltioon.

Taas markkinavoimat toimivat. Köyhät ja syrjityt kansalaiset hakeutuvat maahan, jossa he saavat parhaat sosiaaliedut tai ainakin paremmat kuin kotimaassaan. Mikään jäsenvaltio ei voi pitkään toimia koko EU:n sosiaalitoimistona. Siinä ei ole kyse epäinhimillisyydestä eikä haluttomuudesta, vaan oikeudenmukaisuudesta ja resurssien riittävyydestä.

Emun (ja euron) perusarvoihin taas kuuluu pääomien esteetön liikkuminen jäsenvaltiosta toiseen. Taustalla lienee taas ollut elinkeinoelämän tarve minimoida transaktiokustannuksia sekä maksimoida pääoman tuotto. Tämä lienee toteutunut, mutta

kontrolloimattomien pääomaliikkeiden seuraus ei ollutkaan euroalueen vakaus ja parempi kilpailukyky, vaan historian suurin velanotto ja finanssikriisi.

Muistatteko? Vielä vähän aikaa sitten julistettiin kansallisvaltioiden olevan kohta historiaa ja että EU:ssa ei ajatella kansallisia etuja. Suomalainen poliitikko muuttui EU:n komissaariksi nimityksen saatuaan. Tuo ajattelutapa alkaa olla jo historiaa. Samoin kuin muutkin romanttiset, mutta epärealistiset EU-ideologiat ja -arvot. 

Monikansallinen liiketoiminta kerää hyötynsä rajattomista markkinoista. Laskut maksaa kansallisvaltioiden veronmaksajat.

Minun tuloni, mutta meidän menomme.

Laskiko Pöyry paremmin kuin VTT?

Vastaus on: molemmat laskivat ihan hyvin. Kyllä kummallakin organisaatiolla riittää päteviä tutkijoita.

Kun jotain tutkitaan, olennaista ei todellakaan ole, onko laskettu oikein. Olennaista on, mitä tutkimukseen ja laskelmaan on syötetty. Vanha viisaus pätee edelleen: jos syötät roskaa sisään, saat roskaa ulos. Tulos voi olla akateemisesti ja matemaattisesti muotoiltu siisti paketti, mutta silti roskaa.

Olennaisin seikka on tutkittavan kohteen ja aineiston rajaus.

• Mitä ongelmaa tai asiaa alun perin haluttiin tutkia? Jos et tätä tiedä tai ymmärrä, et osaa arvioida saatuja tuloksiakaan.
• Mitä vaikutuksia otetaan mukaan? Selvitetäänkö vai välittömät (suorat) vaikutukset vai yritetäänkö selvittää myös välillisiä (epäsuoria) vaikutuksia. Ottamalla jotain mukaan ja jättämällä aineistosta jotain pois, tuloksista saadaan ihan mitä halutaan.
• Kuinka pitkää ajanjaksoa tarkastellaan? Tutkitaanko lähitulevaisuutta (3-5 vuotta), onko kyseessä pitkän tähtäyksen tutkimus (5-15 vuotta) vai koetetaanko tutkia sukupolven kestävää vaikutusta tai jonkun teknologian elinkaaren mittaista vaikutusta? Lienee selvää, että ajanjakson pidentäminen tekee tutkimuksesta epävarmemman.

Toiseksi olennaisin seikka tutkimuksessa on epävarmuuksien käsittely. Riskienhallinta on tässä yhteydessä helposti harhaan johtava käsite.

• Mistä tutkimukseen vaikuttavasta seikasta ollaan epävarmoja ja kuinka epävarmoja? Aika, jolloin tutkimuksien riskit kyettiin (luultiin kyettävän) esittämään todennäköisyyksin, alkaa olla takanapäin. Epävarmuus vaihtelee mahdollisista skenaarioista täydelliseen epävarmuuteen muuttujan kehityksestä.
• Mikä on tuloksiin kriittisimmin vaikuttava tekijä ja kuinka epävarmoja sen suhteen ollaan? Enää ei ole rationaalista koettaa määritellä mitä riskeistä tiedetään. Tärkeämpää on tietää, kuinka vähän kriittisistä muuttujista tiedetään. Se mahdollistaa oppimisen.

Seuraavan kerran, kun teille esitellään tutkimustulosta tai investointilaskelmaa (tutkimushan sekin on), kysykää niiden desimaalipyöristysten sijaan, miten tutkimus on rajattu ja mistä asioista ollaan epävarmoja.

Jos haluat olla vielä “tärpempi”, käy lukaisemassa kotisivultani löytyvä (ilmainen) investointien hallinnan pikaopas.

Vika onkin tieteen tekijöissä

Ainakin mieleltäni “ikuisena opiskelijana” haluan osallistua myös keskusteluun opintojen nopeuttamisesta. Valtakunnan pessimisti, Sailashan haluaisi saada opiskelijat aikataulukuriin opintotukia leikkaamalla.

Jos vanhemmilla on varaa ja he ovat anteliaita, silloin opiskelijalla on mahdollisuus viettää opiskelijan laatuaikaa ja opinnot venyvät. Tähän kasvavaan opiskelijaryhmään opintotukien nipistäminen ei vaikuttaisi ollenkaan.

Jos vanhemmilta ei tule sponssia, silloin opiskelijan on pakko ottaa raskaita ja huonosti palkattuja töitä. Tämä ei varmaankaan nopeuta opiskeluja, mutta toisaalta antaa kallisarvoisia työkokemuksia. Toki opiskelija voi luottotietojen sen salliessa ottaa opintolainaa, joka kuitenkin on joskus maksettava takaisin.

Opintotuen leikkaukset eivät nopeuta kenenkään opiskeluja, vaan ainoastaan nopeuttavat “säätyerojen” kehittymistä.

Ratkaisu opintojen nopeuttamiseen täytyy löytyy jostain muualta. Oma kokemukseni on, että suomalainen korkeakouluopetus on hyvin korkeatasoinen – ehkä kuitenkin vähän moniselitteisesti. Aika usein moititaan professorien huonoja pedagogisia valmiuksia.

Proffat näyttävät esimerkillään, kuinka hautautumalla tutkijankammioon voi löytää yhä syvempää tietoa yhä vähämerkityksellisemmästä asiasta.

Innostavaan ja laaja-alaisen ajatteluun haastavaan opetukseen törmää harvemmin. On aika selvä yhteys innostuksen, motivaation ja suoritustulosten välillä. Toisaalta tylsälläkin opetuksella on pystytty täyttämään tiukat tutkintovaatimukset. Oletko kuullut seuraavaa toteamusta:

Suomalaisen maisterin tutkinnossa on saman verran tieteellistä sisältöä kuin amerikkalaisessa tohtorin tutkinnossa.

Käytännön kokemukseni vahvistavat tuota heittoa.

Omaan aktiiviseen opiskeluaikaani osui yksi tutkinnon keventämishanke. Sen lopputulos ei ollut virtaviivaistettu tai kevennetty tutkinto (opiskelijan kannalta), vaan päinvastoin proffat pääsivät lataamaan tutkintoihin uutta sisältöä. Kukin tieteen tekijä halusi korostaa juuri oman aineensa tärkeyttä ja sen tieteellistä sisältöä. Seuraus oli, että kokonaisuus muuttui raskaammaksi.

Perusmaisterin tutkinnon keventäminen olisi järkevin ja oikeudenmukaisin tapa nopeuttaa opiskelijoiden siirtymistä työelämään. Vähempikin tieteellinen viisaus riittäisi käytännön työelämään siirtyvälle nuorelle. Teoriasta kiinnostuneet ja lahjakkaat voisivat jatkaa lisensiaatti- ja tohtoriputkissaan. Näin sanon minä, joka mukaan mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria.

Mistä vain löytyisi ne viisaat, jotka osaisivat ja uskaltaisivat keventää perustutkintoa?

Pörssille paremmat suitset

Pörssin alkuperäinen motiivi oli tuoda rahoitusmarkkinoille riskipääomaa.

Jos yksi sijoittaja rahoittaa hyvin epävarmaa hanketta, silloin mahdollinen epäonnistuminen voi pahimmillaan kaataa tuon sijoittajan. Jos sijoittajia on tuhansia tai jopa miljoonia, silloin mahdollinen kupin kaatuminen ei kaada sijoittajaa, vaan yksittäisen sijoittajan riski on kohtuullinen.

Tämä pörssin logiikka on minusta puhtaasti hyödyllinen. Ilman pörssin mahdollistamaa riskin hajauttamista sijoittajat olisivat varovaisempia ja moni hyvä innovaatio jäisi kokeilematta tai moni lupaava yritys perustamatta.

Sijoittajariskin hajauttaminen liiketoimintaa aloitettaessa tuo lisäarvoa yhteisölle; sekä yritykselle, sijoittajille että asiakkaille.

Entä jos näennäisesti kasvuyritys on pörssissä? Yritys, joka ei tuota innovaatioita, vaan kloonaa vanhoja ideoitaan (tuotteitaan, palveluitaan, prosessejaan) uusilla markkinoilla, ei tuota innovaatioita. Sen liikevaihdon volyymi kasvaa, mutta sisältö ei enää parane. Esimerkiksi suomalaisia (ehkä) kiinnostaa eurooppalaisen sähköpörssin vaikutus kuluttamamme sähkön hintaan? Mitä asiakas (kuluttaja) saa vastineeksi hinnan korotukselle? Ei mitään!

Nyt kyse ei ole innovaatioiden riskirahoituksesta, vaan vanhan lehmän lypsämisestä kuiviin. Sijoittaja saa kasvavan osuuden jo olevasta arvosta.

Sijoittaja odottaa saavansa lähes riskitöntä tuottoa sijoitukselleen. Kvartaalitalouden mukaisesti toimitusjohtajan pitää irtisanoa riittävästi henkilöstöä varmistaakseen sijoittajien turvallisen osinkovirran. Ellei toimitusjohtaja tähän suostu, hänet vaihdetaan. Menettely ei tuota lisäarvoa, vaan siirtää jo syntynyttä arvoa ko. yrityksen osakkeisiin sijoittaneille. Ainoa riskien hallinnan instrumentti on henkilöstö ja maksajaksi joutuu asiakkaat.

Alkuperäinen pörssin idea on jo aika ohut!

Entä, kun pörssissä pelataan osakkeiden johdannaisilla, optioilla ja futuureilla?

Nämä ovat mielestäni puhtaita pörssin loisia.

Ne tarvitsevat pörssiä vain imeäkseen voittoja muiden tuottamasta arvosta. Itse ne eivät osallistu arvon muodostukseen. Jokainen organisaatio, joka maksaa bonuksia sijoittajille niiden johdannaisien myynnin perusteella, osallistuu arvon epäoikeudenmukaiseen jakamiseen ja ne vain vaikeuttavat pörssin toimintaa.

Nykypörssiä ohjaa yhteisölle haitallinen ahneus. Sitä pitää sekä valvoa että ohjata!

Muutosjohtaja vai saneeraaja?

Aikoinaan rakennuksilla sanottiin, että on kirveitä ja miehiä ja sitten on kirvesmiehiä. Samoin työurani varrella on ollut:

• muuttajia, jotka eivät osanneet johtaa,
• johtajia, jotka eivät osanneet muuttaa ja
• jopa muutama hyvä muutosjohtajakin.

Ensimmäiseen kategoriaan kuuluu “muutosjohtajat”, joilta lobotomia-leikkauksella on poistettu tunne-elämä. Nämä “kokeneet saneeraajat” tulevat uusine esikuntineen organisaation johtoon ja runnovat parissa vuodessa tilinpäätösluvut siedettäviksi. Temppu tehdään mekaanisella organisaation mylläämisellä ja jakamalla kaikkien uusien yksiköiden esimiehille ahtaat tulosraamit. – Hajota ja hallitse! Esimiehet joutuvat pakon edessä irtisanomaan myös tarpeelliseksi näkemiään resursseja. Elleivät he toimi näin, he itse saavat potkut. Saneerauksen jälkeen:

• lyhyen tähtäyksen tulos on kunnossa, mutta
• toimintaprosessit on saatu sekaisin,
• avainhenkilöt ovat ylikuormitettuja,
• toiminnan laatu on romahtanut ja
• tulevaisuuden arvon kasvattamiselta on syöty kaikki eväät.

Tässä vaiheessa “kokenut saneeraaja” siirtyy pelastamaan seuraavaa organisaatiota.

Lienee selvä, että tällaiset teurastajat eivät ole hyviä muutosjohtajia.

Entä toinen kategoria: johtajat, jotka eivät osaa muuttaa. Muun muassa Suomen paperiteollisuuden lähihistoriasta löytyy joukko johtajia, jotka ovat kieltäytyneet näkemästä toimialan muutostarpeet.  Poliitikkojen tuella (mm. devalvaatioilla ja energiaratkaisuilla) sellun tuotantoa tekohengitettiin vuodesta toiseen. Nyt, kun toimialan rakennemuutosta ei kyetä enää lykkäämään kauemmaksi, äkkivääriä saneerauksia tehdään - vieläkin verhoutuen laman taakse.

Jos muutosjohtaja herää liian myöhään muutokseen, hän on menettänyt monia positiivisia kehittämisen mahdollisuuksia.

Tähän toiseen kategoriaan kuuluu myös yleisemmin ne johtajat, jotka eivät kykene irtautumaan hierarkkisesta, rajoittavasta ja mekaanisesta tulosjohtamisesta vaikka toimintaympäristön muutokset sitä edellyttäisivät.

Muutoksen laiminlyönti on laiminlyönti, vaikka niin tekisi useimmat kollegat.

Entäs kolmas kategoria, hyvät muutosjohtajat? Muistan 80-luvun alkupuolelta Pekka Vennamon vierailut sen aikaisessa työpaikassani. Hän kertoi porukalle, että näistä syistä teistä suunnilleen joka kolmas joudutaan irtisanomaan. Pekka Vennamo ei ollut järin karismaattinen, mutta muutosjohtaja hän oli. Pekka tuli SMP:n hengessä kentälle kertomaan muutoksen, kertoi muutoksesta ymmärrettävällä kielellä, perusteli muutoksen selkeästi ymmärrettävillä faktoilla sekä kertoi, mitä konkreettista tulee tapahtumaan lähiaikoina. Vennamo onnistui viestinnässään niin hyvin, että hämmentynyt yleisö antoi lopuksi Pekalle aplodit.

Kiitos, että tulit kertomaan meille irtisanomisistamme!

Viimeisellä esimiehellänikin oli hyvän muutosjohtajan ominaisuuksia. Lassin lähtökohta oli, että nykyinen toiminta pitää hallita niin hyvin, että jos johto päättää muuttaa jotakin, sitä voidaan alkaa välittömästi toteuttamaan. Tämän takia meillä oli aina toimintasuunnitelmat ja tuloskeskustelut päivitettyinä. Lassi myös keskustelutti ryhmäänsä jatkuvasti tulevaisuudesta: millainen tulevaisuus voi olla ja miten se voi muuttaa omaa työtämme. Kun muutostarve oli tosiasia, Lassin työkalupakista löytyi lisää hyviä käytäntöjä. Hän mm. jauhoi kyllästymiseen asti samaa viestiä, samoja kalvoja, jopa samoja vitsejä. Tämä sitkeä yhden yksinkertaisen asian toisto vei sanoman perille.

Aika yleisesti hyvään muutosjohtajaan liitetään hyvät viestintätaidot. Hyvä viestijä osaa asettua viestin vastaanottajan asemaan. Tämä taas mahdollistaa oikean sanojen valinnan. Hän osaa kertoa sen, mitä vastaanottajan tarvitsee kuulla, ei siis sitä, mitä johtaja niin mielellään kertoisi.

Hyvän viestinnän toinen puoli on, että muutosjohtaja osaa myös kuunnella.

Ei kaikki pulinan ja muutosvastarinta ole asiatonta. Päinvastoin: huono johtaminen synnyttää hyvää (rationaalista) muutosvastarintaa.

Öljykatastrofin ruumiinavausta

BP:n öljykatastrofista Meksikon lahdella voi vetää useampia riskien hallintaan liittyviä johtopäätöksiä.

Kun aikoinaan BP:lle on annettu öljynporauslupa, tiedostettiinko silloin tällainen katastrofi? Tuskin, sillä investointipäätöksiä tehtäessä yleensä keskitytään vain kohtuullisten yksittäisten riskien mukaiseen tulevaisuuteen ja silloin suljetaan silmät “worst case” skenaarioilta. Tämän takia vastuu “pahimmasta tulemasta” jää hämäräksi. Rationaalisesti toimittaessa BP:ltä olisi veloitettu heti porausta alettaessa riskilisä, jolla olisi kartutettu vararahastoa mahdollisia mälliköitä varten.

Investointipäätöksen kohtuullistaminen hämärtää vastuuta poikkeuksellisen vaikeista ajoista sekä jättää yhteiskunnan katastrofien maksumieheksi.

Katastrofin jälkeen alkaa selittely, että tapaus oli useamman onnettoman asian yhteensattuma. Ikään kuin olisi järkevää olettaa, että riskit realisoituvat siististi yksi kerrallaan ja peräkkäin? - Tähän epärationaaliseen oletukseen riskienhallinnan kirjallisuus ja kurssitus lähes täysin perustuu.

Oikeassa maailmassa riskien portfoliot (toisistaan riippuvaisten  riskien kokonaisuudet) kaatavat organisaatioita. Näiden organisaatioiden toiminnan kannalta olennaisten portfolioiden löytäminen ja hallinta edellyttävät kokonaisvaltaista toiminnan ymmärtämistä.

Ehkä sen takia se halutaan jättää kokonaan tekemättä?

Toinen jälki-itkun aihe on alihankkijoiden syyttely. Emme me, vaan nuo alihankkijat sörssivät poraustornin turvallisuuden.  Kuinka herkästi unohtuukaan, että voit ulkoistaa prosessin osan ja siihen liittyvän toimintavastuun, mutta asiakkaan silmissä kannat vastuun koko prosessista. Vastuuta riskien hallinnasta ja riskien realisoitumisesta et voi ulkoistaa. Hiukan voit lievittää tuskaasi keräämällä käteistä alihankintasopimuksen sanktioiden perusteella – edellyttäen, että alihankkija ei ole mennyt konkurssiin.

Ulkoistus ja alihankkijoiden käyttö eivät helpota riskien hallintaasi – pain vastoin ne kohottavat riskitasoasi.

Öljyturma on hyvä huono esimerkki siitä, että vanhat vakiintuneet riskien hallinnan opit eivät toimi enää nykymaailmassa.

ERM:stä höpöttäminen ei vie asioita eteenpäin, ellet ymmärrä, miten detaljeista saadaan syntymään olennainen kokonaiskuva - reaalimaailmassa.

Juniori seniorin esimiehenä

Tämä alkaa olla Suomessa aika yleinen asetelma.

Meillä arvostetaan koulutusta enemmän kuin kokemusta.

Muistan hyvin oman työurani alkuajat. Ensimmäisten viikkojen jälkeen olin vakuuttunut, että minä olen fiksu ja ja nuo työelämässä pitempään nyhjänneet eivät tiedä mitään. Kului muutama kuukausi ja törmäsin lukuisiin käytännön ongelmiin. Puseroon ui tunne, että minä en tiedä mitään ja nuo töissä pitkään olleet konkarit osaavat kaiken. Kun muutama vuosi oli kulunut, asetelma oli tasapainottunut: huomasin, että minulla edelleenkin oli joitain vahvoja koulutuksesta omaksuttuja taitoja ja toisaalta noilla vanhoilla konkareilla oli sellaista kokemuksellista selkeäjärkisyyttä, joka itseltäni puuttui.

Minusta on hyvä ja luonnollista, että nuoret tuovat organisaatioon uusia tuulia. He ovat koulusta imuroineet uusimmat opit ja heitä ei rasita vanhojen huonojen oppien haamut. Nuorten kuuluu olla innokkaita ja idealistisia. Jos taas nuo nuoret hirvet sortuvat ylimielisyyteen, silloin organisaatio menettää paljon.

Nuori, fiksu johtaja. Tässä muutama vinkki, mitä välttää seniorien esimiehenä:

• Sinun ei tarvitse puhua hidastellen eikä kovemmalla äänellä vanhemmille työntekijöille
• Kaikkia vierasperäisiä sanoja ei tarvitse kääntää suomeksi
• Oman professorin kehuminen ei vakuuta senioreja, varsinkaan, jos ko. proffat eivät ole olleet päivääkään työelämässä
• Työpäiviesi pituudella kehuminen ei tee vaikutusta, jos et ole sen tehokkaampi kuin normaalia työpäivää tekevä seniori.

Nuori, fiksu johtaja. Tässä muutama vinkki, joita voisit käyttää seniorien esimiehenä:

• Kun aloitat (sinulle uutta) strategista hanketta, voisit kysyä senioreilta, onko jotain samankaltaista tapahtunut organisaation historiassa. Mikä niissä on usein mennyt pieleen ja mikä on ollut onnistumisien taustalla?
• Kun sinulla on laaja, monimutkainen ongelma ratkaistavanasi, pyydä senioria jäsentelemään se – etsimään olennaiset ratkaisut.
• Kun suunnittelemasi muutos sotkee monen sidosryhmän elämää, kysy senioreilta, kuinka asia tulisi näille sidosryhmille esittää. Miten muutos etenisi helpoiten tässä organisaatiokulttuurissa?

Hullut vie taloa eteenpäin ja viisaat yrittää pitää sen pystyssä! Tuon vanhan viisauden voisi soveltaa tämän artikkelin aiheeseen: nuoret kehittävät organisaatiota eteenpäin ja seniorit yrittävät pitää sen silti toimivana.

Sääli, miten huonosti suomalaisissa organisaatioissa osataan hyödyntää organisaation oppimista ja senioreille kertyvää kokemusta. Tosiasia on, että nuorelle esimiehelle uusi ja ainutlaatuinen kehityshanke on tapahtunut seniorin työuralla monta kertaa (eri nimikkeillä tosin).

Vain hölmö tekee virheitä, joita kokemuksen perusteella voisi helposti välttää ja vain hölmö jättää käyttämättä viisauden, joka organisaatioon on jo ehtinyt kerääntyä.

Vieras kieli - pakko vai mahdollisuus?

Huomasin, että pääministeri Kiviniemen selvittyä hyvin saksankielellä valtiovierailullaan, tunsin myötäylpeyttä. Olen ns. “pitkän saksan” lukija ja vielä 70-luvulla puhuin sujuvaa saksaa.

Kuulun niihin, jotka hehkuttavat vieraiden kielten ja kulttuurien osaamisen hyödyllisyyttä. Pienen maan kansalaisena en pärjää äidinkielelläni, vaan minun on hyvä opetella muitakin kieliä.

Opettelin kohtuullisen englannin kielen taitoni vasta aikuisiällä ja yksi harvoja asioita, joita harmittelen elämässäni, on myöhäinen herääminen englannin kielen opetteluun. “Bad english”, vain sattuu olemaan nykymaailman latina. Sitä osataan lähes joka puolella maailmaa – edes kohtuullisesti.

Tästä voi tehdä sen rationaalisen johtopäätöksen, että pienen maan koululaitoksen kannattaa opettaa lapsille ensimmäisenä vieraana kielenä kieli, joka on mahdollisimman yleinen ja hyödyllinen työkäytössä.

Näin saadaan mahdollisimman laaja vieraan kielen hyöty mahdollisimman monelle. Eikös tämä ole demokraattinen periaate?

Toinen kansainvälisissä työsuhteissani oppimani  viisaus oli: “neuvottele kielellä, joka ei ole kummankaan osapuolen äidinkieli”. Jos erehdyin neuvottelemaan kouluruotsillani ruotsalaisten kanssa, leimauduin tyhmemmäksi kuin olin, vain kielitaitoni vuoksi. Jäin auttamatta alakynteen neuvotteluissa.

Tästä voi tehdä toisen johtopäätöksen. Standardi, molemmille neuvotteluosapuolille yhteinen vieras kieli  vähentää kielen aiheuttamia häiriöitä viestinnässä ja tasapuolistaa neuvottelua.

Sen jälkeen, kun koululaitos (rationaalisesti) alkaa kouluttaa ensimmäiseksi vieraaksi kieleksi englantia, on aika miettiä seuraavan vieraan kielen valintaa. Jos jatketaan rationaalista ajattelua, toinen vieras kieli olisi joko venäjä, saksa, ranska tai espanja. Näillä kielialueilla arvostetaan suuresti kansallisen kielen osaamista. Ruotsi puuttuu tästä joukosta? Syy on selvä: ruotsalaiset osaavat englantia suomalaisiakin paremmin. Heille ruotsin kielen osaamattomuutesi ei ole mikään ongelma.

Tähän loppuu blogini rationaalinen osuus. Seuraavaksi pari kannanottoa “pakkoruotsista” käytävään keskusteluun.

Entä perustuslain määrittelemä kaksikielisyys? Tähän pitää vastata kysymyksellä. Onko suomenruotsalaisten kielisuojalla suurempi perustuslaillinen turva kuin valtion itsenäisyydellä (EU), presidentin valtaoikeuksilla (EU) tai itsenäisellä rahapolitiikalla (EMU, EURO)? - Perustuslakia muutetaan silloin tällöin ympäristön kehityksen sitä vaatiessa.

Entä ruotsalaisten tai ruotsinkielisten hyvät teot historiassa? En väheksy ruotsinkielisten merkitystä Suomen historiassa enkä nykypäivässä. Heidän panoksensa on ollut merkittävä. Se ei kuitenkaan oikeuta ylivertaisia etuuksia valtaväestöön nähden tulevaisuudessa.

Entä Skandinavia merkittävänä markkina-alueena? Ne yritykset, joilla on toimintaa Skandinaviassa, saavat kyllä rekrytoitua riittävästi kieltä osaavia vapaaehtoisuuden pohjaltakin. Ellei tähän usko, silloin olettaa suomalaisten olevan tyhmiä. Suomalaisten suhde Venäjään on ollut sotien vuoksi traumaattinen, mutta silti venäjän kielen harrastus kasvaa koko ajan. Ellette usko, ajakaa motaria Helsingistä Imatralle.

Onko suomalaisille haittaa siitä, että ne oppivat ruotsia? Taas on pakko tehdä vastakysymyksiä: onko viiden prosentin ruotsinkieliselle vähemmistölle haittaa , jos he oppivat suomen kielen? Onko vähemmistön edut jostain syystä arvokkaampia kuin enemmistön?

Kauan eläköön idea – RIP toteutus

Antti Tanskanen oli aikoinaan proffani kansantaloustieteessä. Ei ollut todellakaan hänen vikansa, että en saanut cumua millään valmiiksi. Päinvastoin tuolta ajalta jäi mieleeni pysyvä arvostus Tanskasen selkeitä ja terveitä ajatuksia kohtaan.

Nyt Tanskasen työryhmä ehdottaa kuntien ja valtion it-ohjausta yksiin käsiin. Vastuun takia johtoon pitää saada korkean tason johtaja valtionvarainministeriöstä.

Liekö Tanskanen tullut vanhaksi (minua vanhempi hän on joka tapauksessa) vai liekö työryhmä saanut aikaiseksi hevosen sijaan kaksikyttyräisen kamelin.

Idea on loistava ja hyvin perusteltu, mutta käytännössä toteuttamiskelvoton.

Sorry it-johtajat, mutta suurin osa teistä turhautuu johtoryhmissä tai sen ulkopuolella, koska ette saa näitä koordinointi-, integrointi- ja tehostamisaloitteitanne edes liikkeelle, saati sitten valmiiksi.

Syynä ei ole it-aloitteiden huonous, vaan it-johtajien kyvyttömyys ja vallattomuus puuttua olennaisiin asioihin.

Tietotekniikka ja –järjestelmät reagoivat prosessien muutoksiin. Jos prosessit (toimintatavat) eivät ole kypsiä ja halukkaita muutokseen, silloin it-kehittämishanke on voimaton. Lukemattomia kertoja organisaatiota on yritetty parantaa keittiön kautta – käynnistämällä mittava it-projekti.

Käteen on jäänyt lähes aina turhauma: it ei ole kehittämisen driveri (ajuri).

Uusi idea sataa rahaa TietoEnatorin ja muiden julkishallinnon it-toimittajien laariin. Tuo julkilausuma on paras myyntiargumentti seuraavaksi vuosikymmeneksi.

Sen vuosikymmenen aikana paljastuu (yllätys, yllätys), että kunkin kunnan ja julkishallinnon yksikön prosessit ovat erilaiset ja niiden yhteensovittaminen vaatii KALLIITA rajapintoja. Rajapintoja tarvitaan, koska kukaan ei ole valmis sovittamaan omia prosessejaan toisen hyväksi. Lisäksi kutakin yksikköä ohjaa erillinen – ei koordinoitu – poliittinen elin. Tämä tarkoittaa, että tulevaisuus on vielä hankalammin yhteen sovitettavissa kuin nykyisyys.

Seurasin yksityisessä yrityksessä 30 vuoden ajan pyrkimyksiä laatia yhteinen tuote- ja asiakasrekisteri. Se ei tuossa lyhyessä ajassa valmistunut. En usko, että se jatkossa valmistuukaan.

Ennusteeni on, että se ei tule myöskään onnistumaan julkisella sektorilla – huolimatta sen rationaalisista huikeista hyödyistä.

Riski, että riskienhallinta jää riskien hallinnaksi

Olen jo vuosia ollut huolissani riskienhallinnan kehityksen hitaudesta ympäröivän maailman muuttuessa huimaa vauhtia. Yrityksiä riskienhallinnan päivittämiseksi on ollut useampiakin, mutta joku taso on onnistunut aina vesittämään ne ennen maaliin pääsyä. Uusi lopputulos on muistuttanut ällistyttävästi lähtökohtia.

Voi tietysti olla, että johtajat ovat halunneet ehkäistä riski-ihmisten pääsyn lähemmäksi heidän korkeaa ja jakamatonta viisauttaan. Uskon kuitenkin, että syylliset konservatiivisuuteen ja jarruttamiseen löytyvät suurista riskien hallintaan erikoistuneista konsulttitaloista.

Ne eivät halua luopua vakiintuneista, operatiivista ja riskittömistä näpräyksistä. Jos et puutu mihinkään olennaiseen, et myöskään joudu virheistä tilille. Siten vältetään myös riski astua johdon tunnetusti herkille varpaille.

Ymmärrän kyllä, että vakuutusyhtiöt ja pankit jatkavat vanhoilla linjoilla. Niiden toiminta perustuu tilastollisesti käsiteltävien operatiivisten tapahtumien (transaktioiden) hallintaan. Siihen edelleen sopii vanhat riskien minimointiin tähtäävät opit. Paitsi, jos vakuutusyhtiön riskienhallintajohtaja yrittää soveltaa noita oppeja vakuutusyhtiön liiketoiminnan riskien hallintaan.

Silloin törmätään tilanteeseen, että ylin johto alkaa hylkiä riskien hallintaa. Riskienhallinnan ammattilaiset koettavat vakuutella itselleen, että johto ei ymmärrä aiheesta mitään tai että johto ei ole sitoutunut.

Totuus on, että riskienhallinta ei osaa asettua liikkeenjohdon asemaan, eikä ymmärrä, kuinka voisi helpottaa johdon taakkaa strategisissa kysymyksissä.

Riskienhallinta sortuu etsimään operatiivisten yksityiskohtien seasta “sitä eliminoitavaa strategista riskiä”. Ei johtoryhmä tätä koskaan kiellä, mutta ei se koe siitä merkittävästi hyötyvänsäkään. Tapahtuu ns. finni takapuolessa ilmiö: pieni vaiva, mutta ei niin suuri, että edellyttäisi suurempaa julkista elämöintiä.

Johto joutuu päivittäin tekemään tulevaisuuteen vaikuttavia epävarmoja päätöksiä. Jos johto minimoisi riskit, silloin sen pitäisi laittaa lappu luukulle. Päinvastoin, johto koettaa maksimoida tai ainakin optimoida ne tulevaisuuden epävarmuudet, joihin liittyy positiivinen kehittymisen mahdollisuus.

Jos riskienhallintajohtaja ajattelee liikaa kuin vakuutus- tai turvallisuuspäällikkö, hän ei saa statusta liiketoiminnan johtoryhmässä. Riskienhallinnan johtajan tulee olla kokenut liiketoiminnan konkari. Sellainen, joka ei väheksy riskiä mutta ei myöskään pelkää investoida tulevaisuuteen.

Asiantuntija, joka ymmärtää tulevasta liiketoiminnasta olennaisen, voi oikeasti tukea johtoryhmää heidän päätöksenteossaan.

Tässä vaiheessa riskienhallinnan (funktion) nimi olisi syytä muuttaa oikeampia assosiaatioita tuottavaksi. Erittäin kuvaava ja tarpeellinen funktion nimi (riskienhallinnan tilalle) olisi muutoksen hallinta. Samalla negatiivisesti latautuneen riskienhallintajohtajan tittelin (chief risk officer) voisi korvata varatoimitusjohtajalla tai operatiivisella johtajalla (chief operative officer).

Olen ilokseni huomannut, että Dynaamisen riskienhallinnan pikaoppaastani on tullut ladatuin opus kotisivultani.

Olisiko se merkki orastavasta muutoksen halusta? 

Mihin uskonnon vapaudella pyritään?

Varoitan heti. Tämä blogi ei liity mitenkään johtamiseen. Se liittyy perverssiin taipumukseeni kirnuta käsitteitä, niiden sisältöä ja käyttöä.

Vähän aikaa sitten uutisoitiin suomalaisesta naisesta Italiassa. Hän oli onnistunut saamaan läpi lain päätöksen ,jonka mukaan koulussa ei saa olla krusifikseja. Perusteluna hän käytti uskonnon vapautta. En ole katolisen kirkon enkä krusifiksien ystävä, mutta tuo päätös aiheutti minussa ristiriitaisia mietteitä.

Tuo suomalainen nainen muistaakseni tunnustautui ateistiksi. Hänen mielestään hänen uskonnon vapauttaan loukkasi koululuokan seinällä roikkuva uskonnollinen symboli. Vastakkain oli nyt hänen (vähemmistön edustajan) uskonnottomuuden vapautensa ja italialaisten enemmistön uskonnon vapaus.

Onko vähemmistön uskonnon vapaus jotenkin arvokkaampi kuin enemmistön?

Tällaiselta asetelma tuntuu Suomessakin. Suvivirsi jätetään laulamatta, koska luokassa on ei-kristillisten uskontojen edustajia. Tottahan on, että enemmistö suomalaisista kuuluu kirkkoon vain sosiaalisesti hyväksyttyjen kirkon palvelujen (kaste, konfirmaatio, vihkiminen, hautaus) vuoksi ja kysyttäessä he heti kiirehtivät vakuuttamaan, että: “En minä ole uskonnollinen!”.

Ehkä onkin perusteltua antaa suurempi arvo tosissaan oleville vähemmistöuskovaisille?

Uskonnot ilmenevät erilailla. Otetaanpa hyvin roisi kuvitteellinen esimerkki. Perustan uuden uskonnon. Tämän uususkonnon peruspilareita on rituaalinen käyttäytyminen pörssin ovien edessä. Uskontoni opetuslapset toteuttavat uskontoaan virtsaamalla ohikulkevien liituraitaisten kintuille. Päivittäinen lahkeiden kasteleminen takaa heidän paikkansa paratiisissa.

Kyseessä olisi toki pieni lain rikkomus, mutta eikö uskonnon vapaus oikeuttaisi sen?

Tällaisia tosielämän esimerkkejäkin löytyy. Suomen laki kieltää naamioitumisen, mutta silti käydään keskustelua musliminaisten hunnuista. Toinen laki sallii ja toinen rajoittaa.

Minusta uskonnon vapaus ei voi antaa kaikille uskonnoille samanlaisia vapauksia: se on käytännön mahdottomuus. Jos uskontojen arvot, opit ja rituaalit olisivat samanlaisia, silloin voisi vallita täysi uskonnon vapaus. Tosin silloin olisi vain yksi uskonto. Käytännössä, kun yhdelle kumarrat, toiselle pyllistät. On pakko tehdä valintoja valtauskonnon ja vähemmistöjen välillä.

Muslimimaissa uskonnon vapaus ei ole suuri ongelma eikä keskustelujen aihe, koska vain yhdellä uskonnolla on vapauksia. Muut uskonnot sopeutuvat ympäristöönsä parhaan kykynsä mukaan. Tämä on tilanne jokaisessa maassa, jossa kunnioitetaan valtauskontoa merkittävänä kulttuurin osana. Kuinka voi arvostaa toisen uskontoa, jos ei arvosta omaansakaan?

Kaikkien uskontojen tasavertaistaminen tarkoittaa oikeastaan uskonnoista luopumista.

Neuvostoliitossa ja Kiinassa kiellettiin kaikki uskonnot kansan oopiumina. Siellä uskovaisuus merkitsi yhteiskunnan hylkiöksi merkitsemistä tai jopa teloitusta - konkreettisesti. Seuraus “uskonnoista vapauttamisesta” ei ollut henkisesti ja uskonnollisesti vapaat kansalaiset, vaan sukupolvia kestänyt moraalin rappio ja kommunismin muuttuminen “uskonnolliseksi” ideologiaksi.

Jos jokainen pienryhmä ja yksilö haluavat ikioman uskonnon vapauksineen, se tarkoittaa jokaisen asettumista jumalaksi itselleen ja muille. En usko, että sen seuraukset ovat kovin hedelmälliset.