Muutosjohtaja vai saneeraaja?

Aikoinaan rakennuksilla sanottiin, että on kirveitä ja miehiä ja sitten on kirvesmiehiä. Samoin työurani varrella on ollut:

• muuttajia, jotka eivät osanneet johtaa,
• johtajia, jotka eivät osanneet muuttaa ja
• jopa muutama hyvä muutosjohtajakin.

Ensimmäiseen kategoriaan kuuluu “muutosjohtajat”, joilta lobotomia-leikkauksella on poistettu tunne-elämä. Nämä “kokeneet saneeraajat” tulevat uusine esikuntineen organisaation johtoon ja runnovat parissa vuodessa tilinpäätösluvut siedettäviksi. Temppu tehdään mekaanisella organisaation mylläämisellä ja jakamalla kaikkien uusien yksiköiden esimiehille ahtaat tulosraamit. – Hajota ja hallitse! Esimiehet joutuvat pakon edessä irtisanomaan myös tarpeelliseksi näkemiään resursseja. Elleivät he toimi näin, he itse saavat potkut. Saneerauksen jälkeen:

• lyhyen tähtäyksen tulos on kunnossa, mutta
• toimintaprosessit on saatu sekaisin,
• avainhenkilöt ovat ylikuormitettuja,
• toiminnan laatu on romahtanut ja
• tulevaisuuden arvon kasvattamiselta on syöty kaikki eväät.

Tässä vaiheessa “kokenut saneeraaja” siirtyy pelastamaan seuraavaa organisaatiota.

Lienee selvä, että tällaiset teurastajat eivät ole hyviä muutosjohtajia.

Entä toinen kategoria: johtajat, jotka eivät osaa muuttaa. Muun muassa Suomen paperiteollisuuden lähihistoriasta löytyy joukko johtajia, jotka ovat kieltäytyneet näkemästä toimialan muutostarpeet.  Poliitikkojen tuella (mm. devalvaatioilla ja energiaratkaisuilla) sellun tuotantoa tekohengitettiin vuodesta toiseen. Nyt, kun toimialan rakennemuutosta ei kyetä enää lykkäämään kauemmaksi, äkkivääriä saneerauksia tehdään - vieläkin verhoutuen laman taakse.

Jos muutosjohtaja herää liian myöhään muutokseen, hän on menettänyt monia positiivisia kehittämisen mahdollisuuksia.

Tähän toiseen kategoriaan kuuluu myös yleisemmin ne johtajat, jotka eivät kykene irtautumaan hierarkkisesta, rajoittavasta ja mekaanisesta tulosjohtamisesta vaikka toimintaympäristön muutokset sitä edellyttäisivät.

Muutoksen laiminlyönti on laiminlyönti, vaikka niin tekisi useimmat kollegat.

Entäs kolmas kategoria, hyvät muutosjohtajat? Muistan 80-luvun alkupuolelta Pekka Vennamon vierailut sen aikaisessa työpaikassani. Hän kertoi porukalle, että näistä syistä teistä suunnilleen joka kolmas joudutaan irtisanomaan. Pekka Vennamo ei ollut järin karismaattinen, mutta muutosjohtaja hän oli. Pekka tuli SMP:n hengessä kentälle kertomaan muutoksen, kertoi muutoksesta ymmärrettävällä kielellä, perusteli muutoksen selkeästi ymmärrettävillä faktoilla sekä kertoi, mitä konkreettista tulee tapahtumaan lähiaikoina. Vennamo onnistui viestinnässään niin hyvin, että hämmentynyt yleisö antoi lopuksi Pekalle aplodit.

Kiitos, että tulit kertomaan meille irtisanomisistamme!

Viimeisellä esimiehellänikin oli hyvän muutosjohtajan ominaisuuksia. Lassin lähtökohta oli, että nykyinen toiminta pitää hallita niin hyvin, että jos johto päättää muuttaa jotakin, sitä voidaan alkaa välittömästi toteuttamaan. Tämän takia meillä oli aina toimintasuunnitelmat ja tuloskeskustelut päivitettyinä. Lassi myös keskustelutti ryhmäänsä jatkuvasti tulevaisuudesta: millainen tulevaisuus voi olla ja miten se voi muuttaa omaa työtämme. Kun muutostarve oli tosiasia, Lassin työkalupakista löytyi lisää hyviä käytäntöjä. Hän mm. jauhoi kyllästymiseen asti samaa viestiä, samoja kalvoja, jopa samoja vitsejä. Tämä sitkeä yhden yksinkertaisen asian toisto vei sanoman perille.

Aika yleisesti hyvään muutosjohtajaan liitetään hyvät viestintätaidot. Hyvä viestijä osaa asettua viestin vastaanottajan asemaan. Tämä taas mahdollistaa oikean sanojen valinnan. Hän osaa kertoa sen, mitä vastaanottajan tarvitsee kuulla, ei siis sitä, mitä johtaja niin mielellään kertoisi.

Hyvän viestinnän toinen puoli on, että muutosjohtaja osaa myös kuunnella.

Ei kaikki pulinan ja muutosvastarinta ole asiatonta. Päinvastoin: huono johtaminen synnyttää hyvää (rationaalista) muutosvastarintaa.