Wanhan Dynamon välikatsaus

Tämä ei ole kvartaaliraportti:-)

Aloitin blogini ja kotisivuni viime syksynä. Sekä kävijöiden että latauksien määrät ovat yllättäneet minut. Näyttää siltä, että lukijoitani kiinnostaa erityisesti investointien hallinta. Se on ymmärrettävää, sillä aiheesta on viime aikoina (viime vuosikymmeninä) kirjoitettu tosi vähän järkevää.

Nyt on hyvä pitää blogini kanssa vähän taukoa. Aion nauttia Suomen kesästä sekä valmistella tulevaisuuden projektejani. Olemme Urpon kanssa kirjoittelemassa seuraavaa kirjaa. Se tulee olemaan käytännön sovellus aikaisemmasta kirjastamme. Jos asiat sujuvat hyvin, uusi kirjamme ilmestyy vuoden 2011 alussa. 

Aloittelen artikkelien tuottamisen taas elokuun alussa. Olen jo luvannut kirjoittaa pikaoppaan projektiportfolioiden hallinnasta. Toinenkin aihe on jo muhimassa, mutta siihen palaan syksymmällä.

Ainoa ongelmani on ollut suoran palautteen vähäisyys. Jostain syystä lukijani eivät halua tai uskalla kertoa mielipiteitään blogini yhteydessä. Viisaan vaimoni aloitteesta tulen syksymmällä tarjoamaan nopeimmille ja minun mielestäni viisaimmille ilmaista keskusteluaikaa heidän valitsemastaan aihealueesta. Tähän palaan, kunhan paras loma-aika on ohi.

Lämmin kiitos lukijoilleni ja nauttikaa Juhannuksesta sekä muusta Suomen kesästä!

Hiljainen enemmistö yrittää ulkoistaa vastuunsa?

Minua on pitkään askarruttanut enemmistön ja vähemmistön suhde. Miten valta jakautuu noiden ryhmien välillä? Kenelle vastuu pitäisi osoittaa?

Arvaa, kuinka monta prosenttia saksalaisista oli toisen maailmansodan aikoihin aktiivisia natseja. Oikea prosentti on kuulema noin kymmenen! Eli kymmenen prosenttia kansasta sai loput 90 prosenttia tekemään historiallisia kauheuksia. Jos tuo enemmistö olisi kieltäytynyt toteuttamasta Hitlerin “taistelua”, silloin vähemmistö olisi ollut voimaton. Saksa on ollut myös voimakkaasti katolinen maa kuten koko Eurooppakin.  Jos paavi olisi kieltänyt laumaansa toteuttamasta natsien julmuuksia, ne olisivat jääneet tekemättä.

Miksi enemmistö ei reagoinut? Miksi se ei ottanut vastuuta tilanteesta? Perussyitä lienee kolme: mukavuuden halu, pelko ja hyötyodotukset.

Vaatii rohkeutta asettua vastustamaan aktiivista aggressiivista vähemmistöä. Pienikin ristiriita aiheuttaa epämukavuutta ja lopulta ristiriidoista kumpuaa pelko. Miten minulle käy, jos joudun vastahankaan tuon pelottavan joukon kanssa. Näin nähtynä enemmistölle jää avuttoman uhrin rooli. Pahat pojat ovat vastuussa pahoista teoista ja minä enemmistössä olen kiltti ja uhan alaisena vastuuton.

Uskon, että enemmistöä motivoi myötämielisyyteen voimakkaasti myös hyötyodotukset. Rivisaksalaista kiehtoi juutalaisten nöyryyttäminen. “Puhdas arjalainen” koki egoa hivelevää ylemmyyden tunnetta. Toisaalta he ryöstivät juutalaisten omaisuuden ja saivat heidän työpaikkansa. Se oli merkittävä etu laman aikana.

Miksi mietin historiaa? Tällä enemmistö – vähemmistö-asetelmalla on paljon yhtäläisyyksiä nykyaikaan. Islam on rauhan uskonto, mutta vain “joukko fundamentalisteja” on sotatilassa länsimaita vastaan räjäytellen summittaisesti taloja ja lentokoneita. Palestiinalaiset ovat rauhaa rakastavia, mutta heidän valtaan äänestämänsä Hamas haluaa hävittää Israelin maan päältä. Työpaikkani on muuten ihan hyvä, vain tietyt esimiehet harrastavat rajamailla olevaa tyranniaa. Tai tämä koulu on mallikoulu: meillä on vain peni ryhmä, joka sortuu koulukiusaamiseen.

Minusta “hiljaisen enemmistön” olisi kannettava suurempi vastuu vähemmistöjensä tekemisistä. Jos enemmistö antaa vähemmistölle valtakirjan toimia, se on myös silloin vastuussa vähemmistön toiminnasta.

Suomessa rasistiset puolueet eivät pääse koskaan valtaan, ellei enemmistöllä ole sille sosiaalinen tilaus.

Arvokas tulevaisuus

Jostain sattuman oikusta osallistuin kerran kauan sitten Messilässä Tulevaisuuden tutkijoiden skenaario-seminaariin. - Taisin olla ryhmän ainoa “Mister Nobody”.

Seminaarin vetäjä oli Marja-Liisa Viherä ja seminaarin aiheena oli uusien telepalvelujen mahdollistamat tulevaisuuden skenaariot. Viherä on tehnyt hyvää työtä edistäessään nuorten, vanhusten ja erityisryhmien (vammaisten) telepalvelujen käyttöä. Ei varmaankaan ole yllätys, että ryhmätyönä työstämämme skenaariot perustuivat teleteknologian uusiin mahdollisuuksiin. En enää muista tarkkaan skenaarioiden sisältöä, mutta muistan, kuinka silloin kapinoin skenaarioiden suunnittelun lähtökohtia vastaan.

Jos mietimme tulevaisuuden skenaarioita, niitä ei ratkaise teknologian tuottamat mahdollisuudet, vaan valitsemamme arvot.

Väline on vain väline. Voimme kirveellä hakata halkoja, tappaa naapurin ukon tai sitten lyödä polvemme halki. Välineellä toteutamme hyväksi kokemiamme valintoja. Mikä valinta on hyvä, se riippuu arvoistamme.

Vaikka meillä olisi välineet turvata ja tukea vanhusten itsenäistä elämää omassa kodissaan, se ei toteudu, ellemme pidä sitä tärkeänä ja arvokkaana. Jos nuori polvi on kokee itselleen helpommaksi laittaa vanhus laitokseen kaukovalvottava panta nilkassa, se skenaario toteutuu, vaikka teknologiat olisivat mahdollistaneet muita inhimillisempiä tulevaisuuden kuvia.

Tulevaisuudessa hyödynnämme vain ne teknologian tuottamat optiot, jotka sopivat sen hetkisiin arvoihimme.

Insinöörit eivät luo tulevaisuutta. He luovat välineitä toteuttaa arvojamme. 

Olen optimisti. Uskon, että aivoton, mekaaninen kvartaalitalous on ohimenevä ilmiö ja kohta taas älykkäät johtamisen menetelmät otetaan käyttöön. Siinä rytäkässä – näin uskon -  arvojen suuri merkitys tiedostetaan.

Älykkäät johtajat miettivät nyt jo arvojen kehittymistä.

Kyllä minä niin mieleni pahoitin

Olen viime aikoina törmännyt yllättävissä paikoissa yllättävän hyvään palveluun. Viime tiistaina asiointini Soneran kanssa ei sujunut ollenkaan yhtä myönteisissä merkeissä.

Sonera kaupassa muutin yritysliittymän (matkapuhelin) omalle nimelleni. Siinä yhteydessä en saanut muutettua laskutusta henkilökohtaiseen sähköpostiini. Soneran nettipalveluja olin kokeillut jo aikaisemmin ja todennut ne auttamattoman hankaliksi. Myyjä vahvisti kokemukseni toteamalla, että “ainoa toimiva tapa on soittaa Soneran asiakaspalveluun”.

Soittaessani palvelunumeroon olin varautunut pitkiin jonotusaikoihin, mutta ei - reipas robotti-ääni vastasi välittömästi. Ensin robotti tiedusteli kielihalujani, sitten tuotetta ja sitten pitkä lista vaikka mitä. Pienenä vihjeenä kenelle yrittäjälle tahansa:

kaksi peräkkäistä vaihderobotti-valikkoa on maksimi. Sen jälkeen alkaa oikeasti ärsyttämään.

Jos tuo kolmen valinnan ketju olisi mennyt kerralla maaliin, en luultavasti kirjoittaisi tätä, mutta kiinni saaman henkilö totesi, että tämä ei kuulu hänelle, vaan siirsi asian seuraavalle. Niin teki myös se seuraava. Kolmas asiakaspalvelija ketjussa lopulta hoiti tuon vaikean asian – laskutuksen siirron toiseen sähköpostiin.

Sitä kokee olevansa arvostettu asiakas, kun tulee pomputelluksi luukulta toiselle?!?

Kaikki nuo asiakaspalvelijat olivat ystävällisiä ja yrittivät. Vika ei ollut varmasti heissä.

Ilmeisesti johdon tuloskortissa ainoa indikaattori liittyi vastausaikaan. Se oli nopea. Vastaus tuli kuin robotin suusta. Sen sijaan toiminta oli organisoitu organisaatio- ja tuotelähtöisesti ja siksi palvelun laatu oli huono.Asiakas joutuu sopeutumaan Soneran palveluun eikä päinvastoin.

Suomalainen perusinsinööri saa orkkuja, kun tuotantolaitteisto (paperikone, televerkko tms) tai tuote on maailman paras, mutta ei osaa tai ei ole kiinnostunut luomaan “leading edge” asiakaspalvelua. Olisikohan teknisten opinahjojen aika fokusoitua myös asiakkaaseen?

Vaihtaisin operaattoria, mutta kuulemani mukaan muut operaattorit ovat suunnilleen yhtä huonoja.

Sokeiden joukossa yksisilmäinenkin saisi merkittävän kilpailuedun.

Miksi henkilöstö ei yleensä osallistu strategiseen suunnitteluun?

Jos pidät vastausta itsestään selvänä, voit lopettaa lukemisen. Jos taas etsit keinoja parantaa strategioiden toteutumista, silloin ehkä kannattaa lukea seuraava.

Onko johdolla jotain salattua viisautta, joka henkilöstöltä puuttuu?

Huono perustelu.  Toki kansallisuuksissa on eroja, mutta Suomessa työntekijöillä on poikkeuksellisen korkea koulutustaso ja korkea elintaso on myös herkistänyt heidän aistinsa talouden lainalaisuuksille. Internet boostattuna sosiaalisella medialla on tasapäistänyt johdon ja työntekijöiden tietämyksen tasoa. Henkilöstöllä on nykyisin riittävästi tietoa ja näkemystä miettiä realistisia, strategisia toiminnan vaihtoehtoja.

Vestigia terrent? Eli pelottaako aikaisempien kokeilujen tulokset?

Hyvä perustelu. Neuvostoliitto on loistavan huono esimerkki siitä, miten työntekijöiden ei pidä osallistua strategiseen suunnitteluun. Työntekijöitä edusti elitistinen Puolue ja terveen järjen oli korvannut ideologia. Ei tarvinne perustella enempää. Tilanne ei parane, jos neukkujen Puolue korvataan suomalaisella ammattiyhdistyksellä tai hallintoneuvostoilla. Strategisessa suunnittelussa on kyse sekä suunnitteluvallasta että vastuusta. Poliitikoille kelpaisi valta, mutta vastuu ei kiinnosta.

Pelkääkö johto menettävänsä valtaansa, jos henkilöstö osallistuisi strategiseen suunnitteluun?

Sekä huono että hyvä perustelu. Johdolla säilyy valta valita mieluinen strategia sekä valta toteuttaa ylipäänsä joku strategioista. Eli henkilöstön osallistuminen ei aiheuta suoraa valtauhkaa.

Toisaalta johdon korkeaa palkkatasoa perustellaan tällä korkeaan statukseen liittyvällä ylivertaisella kyvyllä laatia organisaation strategiat. Tätä illuusiota ei häiritse se tosiasia, että niistä useimmat tehdään konsulttien joko aloitteesta tai tukemana.

Pelkääkö johto, että strategisen suunnittelun prosessi muuttuu liian monimutkaiseksi, jos henkilöstö osallistuu?

Sekä hyvä että huono perustelu. Toki on helpompaa saada yhteinen strateginen linjaus entisestäänkin yhtenäisen johtoryhmän sisällä. Toisaalta dynaamisen johtamisen välineillä henkilöstön osallistuminen ei monimutkaistaisi kokonaisuutta, vaan toisi siihen aikaisempaa parempaa selkeyttä sekä helpottaisi realismilla strategian toteuttamista.

Voisiko henkilöstön osallistumattomuus liittyä riskin jakamiseen?

Minusta tämä on vahvin peruste henkilöstön osallistumattomuudelle. Trendi näkyy olevan, että strategiat ovat lyhytjänteisiä: tulos tehdään useammin resursseista luopumalla kuin tulevaisuuden arvoa kasvattamalla. Henkilöstöä ei mielellään haluta suunnittelemaan strategiaa, jossa osaajia irtisanotaan eikä tartuta tulevaisuuden kehitysoptioihin.

Henkilöstöllä ei ole riskien hallinnan välineitä. Henkilöstö on johdon riskien hallinnan väline.

Johdon peruspalkka on korkea, koska positioon liitetään korkeat riskit. Lisäksi huonon tuloksen yllättäessä johtaja saa kultaisen kädenpuristuksen, koska näin sovittiin korkean henkilökohtaisen riskin takia. Minusta logiikka on outo. Siinä palkitaan yrityksen tai minkä tahansa organisaation huonosta johtamisesta. Viulut maksaa henkilöstö.

Strateginen investointi innostukseen?

Miten kuvailisit työpaikkasi yrityskulttuuria?

Arvaan, että useimmille tulee ensimmäisenä mieleen työpaikan – sen kaikkein lähimmän työyhteisön – ilmapiiri. Meillä on painostavaa tai meillä on porukka aina innostunutta. Työpaikalle on aina mukava mennä tai sitten jokainen aamu tuntuu maanantailta.

Ilmapiiri ei synny tyhjästä, vaan se on tekojen seuraus. Sekä johdon että työntekijöiden on tehtävä yhteistyötä hyvän ilmapiirin luomiseksi.

Johdolle opetetaan tilinpäätösanalyysia ja pörssikurssien logiikkaa, mutta heitä ei opeteta tunnistamaan puutteita yrityskulttuurissa.

Virallisissa papereissa voi olla arvona innovatiivisuus, mutta toimintaohjeiden noudattaminen ehkäisee tehokkaasti minkä tahansa uuden idean eteenpäin viemisen. Yritys julistautuu asiakasohjautuvaksi, mutta ainoa tapa, jolla asiakas pääsee antamaan palautetta palveluista on automaattisten vaihdepalvelujen numerovalikot. Eettisissä ohjeissa korostetaan yksilön kunnioittamista, mutta käytännössä harrastetaan sekä ikä- että kansallisuusrasismia. Kaikki nuo esimerkkien ristiriitaisuudet syövät yrityskulttuuria. Keskinäinen luottamus vähenee, sitoutuminen ja motivaatio heikkenevät ja tämä merkitsee huonompaa tuottavuutta.

Entä jos seuraava strateginen investointi suunnattaisiinkin työpaikan ilmapiiriin? Entä jos jätettäisiin suunniteltu jokakeväinen organisaatiolaatikoiden veivaus väliin ja koetettaisiin saada koko porukka innostumaan jostain yhteisestä päämäärästä?

Voiko sellaista pitää enää vakavasti otettavana johtamisena?

Aineeton investointi?

Investointi on johdon järeimpiä, strategisia työkaluja. Silti käsite tuntuu olevan usein käsittämätön. Oletan, että osaltaan kirjanpito-osasto ja kontrollerit ovat onnistuneet kurriuttamaan investoinnista laskentateknisen sekä operatiivisen ja samalla johtamiselle vieraan.

Yleisin (suppea) käsitys on, että investointi merkitsee pääoman sijoittamista aineellisiin tuotannontekijöihin.

Tuo määritelmä on suunnilleen ajoilta, jolloin kasattiin T-Fordia.

Investointi on:

• voimavarojen suuntaamista kohteeseen, josta
• odotetaan tulevaisuudessa hyötyä ja johon
• liittyy tulevaisuudelle tyypillistä epävarmuutta.

Investointi siis merkitsee voimavarojen ottamista pois jostain kohteesta ja niiden suuntaamista uuteen kohteeseen. Samaan aikaan ei voi sekä syödä että säästää. Lisäksi investointi, ilman hyötyodotuksia on hölmöyttä ja puolestaan investointi, johon ei liity epävarmuutta, on illuusio.

Investointien rajaaminen aineellisiin on nykyaikana tiukkojen ja laajojen silmälappujen käyttämistä.

Suurin osa merkittävistä investoinneista kohdistuu (huomaamatta?) aineettomiin kohteisiin, kuten kansallisien tai kansainvälisten brandien rakentamiseen, tuotelanseerauksiin, yhteiskunnallisuuteen, organisaatiomuutoksiin jne. Koska kirjanpito-osasto ei kykene rajaamaan niiden tuloja ja kustannuksia, niitä ei seurata investointina.

Seuraus on, että johto ei tiedä merkittävimpien investointien nettohyötyjä. En ole aivan varma, haluavatko he aina sitä, mutta strategioiden menestyksellisen toteuttamisen kannalta tuollainen valvontamekanismi pitäisi olla aina olemassa. Muuten voimavaroja hukataan investointien nimissä turhaan touhuiluun ja sillä ei pärjää nykyisessä eikä tulevassa toimintaympäristössä.

Kuinka ehkäistä todellinen muutos

Kuinka organisaatio hoitaa uudet aatteet, jotka pyrkivät muutokseen ja uudistumiseen. Muinaisen Soneran aikaan puhuimme “pehmeän patjan mallista”.  Mallissa on kuusi vaihetta:

1. Idean tunnistaminen
2. Gurun valitseminen ja johdon sitoutuminen
3. Idean organisointi gurun ympärille
4. Verkostoituminen
5. Yritys ja erehdys ja
6. Idean unohtaminen

Liikkeelle paneva idea löytyy pääsääntöisesti amerikkalaisista liikkeenjohdon lehdistä. Toki suomalainen johdon ammattilehti on voinut kopioida idean suomalaiseen lehteen. Idean yleensä bongaa fiksu henkilö HR-osastolta. Johtohan ei lue johdon ammattilehtiä.

Johto etsii ja valitsee mahdollisimman pätevän asiantuntijan edistämään ideaa omassa organisaatiossa. Pätevyys yleensä edellyttää mahdollisimman korkeata akateemista tutkintoa.

Kun guru on valittu, hän saa organisoida oman uuden funktionsa. Ensimmäiseksi hän rekrytoi assarin omasta korkeakoulustaan. Seuraavaksi pari priimusoppilasta samasta opinahjosta. Näin varmistetaan uuden aatteen palo, eheys ja ristiriidattomuus.

Loogisesti järkevä välttämätön seuraava vaihe on verkostoituminen. Gurun ympärille organisoitu ryhmä etsii muista yksiköistä otollisia samanhenkisiä yksilöitä, jotka omaksuvat uuden ajattelun. Yksilöt ovat olleet turhautuneita ja tylsistyneitä entisiin hommiinsa. Uusi aate tuo uutta mielenkiintoista ajateltavaa. Heidän kanssaan vietetään miniseminaareja, kehitetään edistyksellisiä menetelmiä ja ollaan niin viisaita. Viisaus näkyy intranetin sivulla pitkinä artikkeleina sekä laajoina yksityiskohtaisina ohjeina. Samoin ammattilehdet referoivat tämän fiksun yrityksen edistyksellisiä menettelyjä.

Hyvät edistykselliset menetelmät täytyy tietysti siirtää käytäntöön. Johtoryhmä hyväksyy menetelmien lanseerauksen ja sanoo: “Antaa palaa. Jäämme odottamaan tuloksia.” Kaikki yksiköt osallistuvat aloituspalavereihin, ehkä jopa ensimmäiseen seurantapalaveriin. Sen jälkeen gurun otsa menee ryppyyn. Yksiköt eivät vain ehdi osallistua, kukaan ei tule kokouksiin, toimintatapoja ei muuteta ja johtoryhmä ei enää anna aikaan statuksen raportointiin.

Takana maine, arvostus ja innostus. Johtoryhmä oli omaksunut jo uuden aatteen ja se oli vienyt kaiken huomion.

Näin voi käydä laatujohtamiselle, sosiaalisen pääoman kasvattamiselle, tietämyksen hallinnalle, työpaikan rikastamiselle, oppivalle organisaatiolle ja yhteiskuntavastuulle.

Jos uusi idea edellyttää kokonaisuuden muuttumista, organisaatio hylkii aatteen kuin epäsopivan siirtoelimen. Kun huonostikin toimiva kokonaisuus suojelee muuttumattomuuttaan, siinä ei auta edes penissilliini.