Aina luotettavat tilintarkastajat?

Tilintarkastajilla on ollut halu laajentaa perinteistä toiminnan tarkastustaan riskien hallinnan ja liikkeenjohdon konsultoinnin alueelle. Siinä ei sinällään ole mitään pahaa, kunhan sama toimisto ei anna liikkeenjohtajalla neuvoja ja sitten arvioi niiden toteutumista.

Toisaalta konsultiksi ryhtyvän tulisi osoittaa keskimääräistä parempaa toiminnan osaamista. Olen ihmetellyt kovasti tilintarkastustoimistojen matalaa profiilia suurten kämmien yhteydessä.

• Eikö tilintarkastajien olisi ollut syytä puhaltaa pilliin ennen 90-luvun suomalaista ylivelkaantumista ja sitä seurannutta setelien repimistä?
• Mitkä toimistot olivat arvioimassa jenkkiläisten kiinteistöihin sijoittaneiden pankkien toimintaa ennen suurta finanssiromahdusta?
• Ketkä tilintarkastajat Kreikassa hyväksyivät suuressa kuplassa olleiden pankkien ja muiden organisaatioiden tilit? Entä Irlannissa, Portugalissa tai Espanjassa?
• Pienempiä esimerkkejä on valtavasti!

Tilintarkastajilla on käytettävissään koko organisaation kirjanpito. Niillä pitäisi olla ammattitaito nähdä tuleva kehitys, ennen kuin romahdus on sylissä.

Miksi tilintarkastajat hyväksyvät tikittäviä aikapommeja? Kenen etua tilintarkastajat nykyisin ajavat?

Mitä opittavaa Leonardo da Vinciltä?

Tuollainen poikkeusihminen on helppo kuitata passiivisesti sanomalla häntä neroksi.

Neroushan tunnetusti ei tartu flunssaviruksen tavoin tavalliseen tallaajaan.

Ehkä kuitenkin voisimme oppia jotakin häneltä.

• Da Vinci ei pitänyt itseään tiedemiehenä. Koska hänellä ei ollut muodollista soveltuvaa koulutusta, myöskään aikalaiset eivät pitäneet häntä tiedemiehenä. Hän ei osannut asettua tiedemaailman hyväksymään valmiiksi pureskeltuun pilttuuseen. Itseoppineena, kaikesta kiinnostuneena hänelle kehittyi poikkeuksellisen monipuoliset tiedot.
• Hän oli myyntihenkinen taiteilija. Da Vinci esitteli keksintönsä kuvina. Tunnetusti kuvia ymmärretään helpommin kuin esimerkiksi tieteellistä tekstiä. Koska hänen ideansa ymmärrettiin, niistä innostuttiin ja Leonardo sai niiden rakentamiseen rahoituksen.
• Leonardo ei pelännyt epäonnistumisia. Suurin osa (?) hänen keksinnöistään joko jäi toteutumatta hänen elinaikanaan tai sitten ei toiminut ollenkaan. Silti onnistumisiensa vuoksi hänet on nostettu nerojen kastiin.
• Hän oli verkottuja vuosisatoja ennen tuon termin keksimistä. Hänellä oli poikkeuksellisen vilkas ja laaja kirjeenvaihto erilaisten osaajien kanssa. Hän tuskin chattaili – pikemminkin hänen lajinsa oli knowledge sharing.
• Huomattava osa da Vincin keksinnöistä palveli sotatoimia. Hänen keksinnöillään oli käytännöllinen todellinen tarve. Huonot keksinnöt karsiutuivat nopeasti sotatantereilla unholaan ja hyvät keksinnöt nousivat kunnian kukkuloille. Palautemekanismi toimi mutkattomasti kuin tykin piippu. Sotamenestys oli osa da Vincin brandin rakennusta.

Tuliko mieleen jotakin, jota voisi soveltaa tähän päivään?

Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta

Kaikki puhuvat siitä asiantuntemuksella, yksikään organisaatio ei tunnusta, että se olisi retuperällä, mutta silti vuoronperään kukin organisaatio törmää toiminnan keskeytyksiin ja merkittäviin ongelmiin.

Miten on mahdollista, että “hyvin hoidettu” funktio ei toimikaan?

Tässä kolme mahdollista toimimattomuuden syytä:

• Jatkuvuuden hallinta on pelkkää sisäsiittoista paperia. Jatkuvuussuunnitelma tehdään vain, koska ikävä riskienhallintapäällikkö sitä vaatii. Aito motivaatio puuttuu. Mapit pölyttyy hyllyssä eikä niitä kukaan lue tai päivitä.
• Jatkuvuus hallitaan siellä, missä jatkuvuutta on helppo hallita. Tyypillisesti helppoja, ei niin kovin tärkeitä tietojärjestelmiä koskien löytyy parhaat jatkuvuussuunnitelmat. Suunnittelu perustuu henkilökohtaiseen innokkuuteen, ei kokonaisuuden hallintaan.
• Jatkuvuuden hallinta perustuu illuusioon. Jos toimitusjohtaja esittelisi kaulallaan roikkuvan talismanin suojelevan organisaatiota jatkuvuusongelmilta, häntä pidettäisiin vähän pöljänä. Jos toimitusjohtaja kertoo, että organisaation jatkuvuusongelmat on hoidettu vakuuttamalla, häntä pidetään täysipäisenä. Näin siitä huolimatta, että keskeytysvakuutus auttaa vain keskeytyksen aiheuttamissa lyhyen tähtäyksen kassavirtaongelmissa. Vakuutus lievittää oireita. Se ei kuitenkaan suojele esimerkiksi keskeytyksen aikaiselta asiakaskadolta tai ammattimiesten siirtymiseltä kilpailijalle. Kuulin eräässä seminaarissa, että suurin osa sahapaloista johti yrityksen konkurssiin huolimatta laadukkaista vakuutuksista.

Kuinkas sitten jatkuvuus saataisiin paremmin hallintaan? Ratkaisu on jatkuvuuden ymmärtäminen toiminnan elimelliseksi osaksi – ei erilliseksi funktioksi.

Jatkuvuuden hallinta on priorisoitujen (tärkeimpien) toimintojen optimaalista (tasapainoista, järkevästi mitoitettua) jatkuvaa varmistamista.

Ja sen voi tehdä käytännössä esimerkiksi näin:

• Ensin täytyy selvittää päämääristä johdetut prioriteetit. Mitkä asiat, toiminnot, palvelut, asiakkaat, toimitilat, päätökset tms. ovat organisaation tärkeimmät?
• Tämä priorisointi organisoidaan jatkuvaksi toiminnaksi. Priorisointia tarkistetaan aina ja heti, kun toiminta tai ympäristön muutos sitä edellyttää.
• Rakennetaan näihin kriittisimpiin kohteisiin joustavuutta: varareserviä, vaihtoehtoisia suunnitelmia, koulutettuja kriisivalmiuksia toimia jne.

Tällainen kokonaisvaltainen toiminta ja liiketoimintalähtöinen jatkuvuuden ajattelu mahdollistaa:

• Nopean toipumisen kriiseistä vähemmillä vaurioilla (kaikkia kriisejä ei voi koskaan ehkäistä)
• Alhaisemmat vakuutuskustannukset: kyllä vakuutuksillakin paikkansa on
• Paremman kilpailukyvyn sekä
• Pitkän tähtäyksen menestystarinan toiminnassa ja liiketoiminnassa

Eikös näin ajateltuna jatkuvuuden hallinta ole jokaisen johtajan ykkösvastuu?

Toiminnallinen päätös tulosyksiköksi

Tulosjohtaminen on tällä hetkellä ylivoimaisesti käytetyin johtamisen tehokkuuden arviointipohja. Siinä organisaatio jaetaan laatikoihin (tulosyksikköihin), joiden tulosta arvioidaan lähes puhtaasti talouden tunnuslukujen pohjalta. Oletetaan, että taloudellinen tulos kertoo johtajan päätöksien kumulatiiviset seuraukset. Tarkastelujakson hyvä taloudellinen tulos merkitsee hyviä toiminnallisia päätöksiä.

Jotakin aikamme epä-älyllisyydestä kertoo se, että tällaisiin olettamuksiin suhtaudutaan kuin faktoihin.

Tässä neljä syytä miettiä kriittisesti nykyistä tulosjohtamista:

• Löyhä kytkös toimintaan. Paradoksaalisesti tarkastelujakson taloudellista tulosta voi helposti parantaa toiminnan kustannuksella. Tehdyt päätökset voivat syödä tulevaisuuden toimintaedellytyksiä – siis organisaation arvoa. Tästäkin palkitaan käytännössä.
• Synergian hallitsemattomuus. Päätöksien portfoliolla haetaan puheissa synergiaa, mutta yhtä hyvin ne voivat ristiriitaisuudessaan syödä toistensa hyödyt. Tämä ei näy irtopäätöksiä tekevässä johtoryhmässä, mutta se syö hankkeiden uskottavuutta ja toteuttajien motivaatiota muualla organisaatiossa.
• Päätöksien legacy. Uusilla päätöksillä hypätään liikkuvaan junaan. Perustamisvaiheen jälkeen organisaatio aina toteuttaa ensin jo tehtyjen päätöksien perintöä. Uutta päätöstä ei aloiteta toteuttamaan nolla-pohjalta, vaan ne kilpailevat jo jossain vaiheessa olevien hankkeiden kanssa. Uuden aloittaminen merkitsee käytännössä jonkun vanhan lopettamista. Tämän tiedostaa ainakin IT-osasto, mutta heitähän ei kuunnella. – Hallinnollinen apuosasto!
• Mitä päätöksen jälkeen? Päätös toteuttaa strategia ei merkitse johtamisen loppua, vaan sen alkua. Merkittävää linjapäätöstä seuraa monimutkainen päätöksien ketju tai verkko organisaation eri osissa. Taloudellisilla tulosmittareilla tulosyksikköorganisaatiossa näitä riippuvuuksia ei kyetä hallitsemaan.

Toiminnan kannalta katsottuna johtamisen hyvyyttä ei kyetä edes tyydyttävästi arvioimaan taloudellisilla mittareilla. Päinvastoin, nykyinen tulosjohtamisen käytäntö houkuttelee unohtamaan päätöksien toiminnalliset seuraukset ja rohkaisee keskittymään vain kirjanpidon muutoksiin.

Jos johdon älykkyyttä, kyvykkyyttä ja tehokkuutta haluttaisiin oikeasti mitata, silloin strategisista päätöksistä tulisi tehdä tulosyksikköjä.

• Kirjanpito-osasto ei tästä pitäisi, koska tileillä ei kykene seuraamaan yksittäisiä päätöksiä – ainakin niin väitetään mukavuussyistä.
• Johto ei tästä pitäisi, koska silloin hyvät johtajat erottuisivat oikeasti keskinkertaisista ja tuhoa tuottavista johtajista. Useamman johtajien pitäisi tutustua toimintaan – ei vain oman uransa suunnitteluun. Palkitseminen toiminnan tuloksien perusteella ei ole kivaa!
• Tilintarkastajat eivät tästä pitäisi, sillä he joutuisivat tekemään oikeaa tarkastustyötä. Nythän arvostettujen tilintarkastajien kohtuullisella tasolla tarkastamat organisaatiot ajavat konkurssiin tai paljastuvat hämmästyttävän suurista taloudellisista väärinkäytöksistä.

Entä henkilöstö? Eikö päätöksien parempi toiminnallisuus toisi työhön mielekkyyttä? Entä asiakkaat? Eikö parempi toiminnallisuus toisi parempaa laatua ja kustannusetua? Entä sijoittajat? Eikö organisaation todellinen arvon kasvu toisi sijoittajalle osinkoja ja myyntivoittoja pitempään?

Suuri muutos – vai suuri illuusio muutoksesta?

Uusi toimitusjohtaja tapaa aloittaa ensimmäisten kuukausiensa aikana rutiininomaisesti organisaatiomuutoksen sekä uusien strategioiden ja arvojen laadinnan. Rutiiniksi näyttää myös muodostuneen kustannuskilpailukyvyn parantaminen saneeraamalla ja ulkoistamalla “ei-ydintoimintoja”.

Asiantuntija-arvion (John P. Kotter) mukaan noin 5 prosenttia laajoista muutoksista todella onnistuu.

Bain & Company konsulttiyhtiö tutki vuosina 200-2006 tehtyjä 57 uudelleenorganisointia. Kävi ilmi, että vähemmän kuin komannes johti merkittävän suorituskyvyn paranemiseen. Useimmat eivät vaikuttaneet tuloksiin lainkaan ja jotkut suorastaan tuhosivat arvoa.

Midagon Ltd:n toimitusjohtaja Petri Malmelin sanoo kokemusten osoittavan, että vain kolmasosa suurista muutoshankeista onnistuu ja ainoastaan 7 prosenttia yltää todellisen menestyksen tasolle. Kaksi kolmasosaa vastaavasti epäonnistuu.

Mitäs näistä onnistumistilastoista pitäisi päätellä?

• Julkisuudessa johto mielellään esittelee käynnistämiään suuria muutoksia. Riittääkö markkinoille pelkkä aie ja sen esittely? Eikö kukaan arvioi kriittisesti todellisia tuloksia?
• Minusta onnistuneiden muutoksien johtajille olisi syytä antaa reilut bonukset, mutta mistä niille muille maksetaan?
• Hyväksyykö nämä muutosjohtajat alaisilleen yhtä huonot onnistumisprosentit?
• Entä, jos suuri muutos onkin huono strategia? Entä jos muutos pitäisi tehdä pieninä hallittuina palasina?

Mekaanisuus johtamisessa arveluttaa – olisiko aihetta käydä kriittisesti lävitse myös tuloksia? Entä jos suuret puheet ja teot johtivatkin organisaation arvon alenemiseen?

Jäljet pelottavat.

Väärinymmärryksiä politiikasta

Tunnen itseni välillä hyvin tyhmäksi koettaessani ymmärtää poliitikkojen puheita ja tekoja.

Noin puoli vuotta sitten valtionvarainministeri Katainen piti Kreikan kriisin yhteydessä vakuuksista puhumista populismina. Nyt hän on itse ehdottamassa niitä Irlannin kriisin yhteydessä.

Olenko oikeassa? Populismissa on tärkeää, kuka sanoo, ei mitä sanoo?

Minua huolestuttaa myös Kataisen puhe vakuuksien tarpeesta. Tähän asti pankkien aiheuttamat miljardikulut on sälytetty veronmaksajien maksettavaksi.

Onko tilanne todella niin huono? Eikö meillä veronmaksajilla ole todellakaan enää varaa maksaa pankkien törsäilyjä?

En myöskään ymmärrä syitä ja seurauksia. Jos minä ryöstän kirkkopuiston nakkikioskista 100€, saan isot sakot tai joudun vankeuteen.

Jos taas pankit ryöstävät kansallisvaltiosta 100 miljardia €, niitä pitää rauhoitella, ettei talous häiriintyisi? Mikäs olisi se vielä pahempi vaihtoehto?

Ensin pankit pumppaavat systemaattisesti markkinoihin ilmaa – Suomeen (pohjolan Japani), Kreikkaan, Islantiin  ja viimeksi Irlantiin (Kelttien kotka, vai miten se meni), rahastavat sisällyksettömällä arvonnousulla ja sitten EU:n, IMF:n ja Euroopan keskuspankin asiantuntijat toteavat, että ongelma on julkisen sektorin suuruus. Kansalaisen tulee tinkiä saamistaan palveluista ja maksaa lisää veroa.

Tyhmä kun olen, kuvittelin että julkisella sektorilla olisi rahaa näihin hyvinvointipalveluihin, jollei pankit olisi muiluttaneet niitä yksityisiin, harvoihin taskuihin?

EU:n ja Emu:n piti rauhoittaa (pienen Suomenkin) asemaa finanssimarkkinoilla.

Näinkös siinä kävi? Vai annettiinko spekulanteille käteen avoin shekki?

EU:n uroteot 2000-luvun finanssimarkkinoilla on yhtä ohut kirja kuin Italian armeijan uroteot toisessa maailmansodassa. Paljon puhetta ja ideologista uhoa – lopputulos pelkkiä raunioita.

Kotisivullani uusi pikaopas

Julkaisin juuri kuudennen pikaoppaani. Oppaat ovat maksutta luettavissa ja ladattavissa kotisivultani.

Tällä kertaa opas poikkeaa aikaisemmista. Yleensä oppaideni taustalla on hyvin vankka käytännön työkokemus. Uusi opas ammentaa enemmän intohimoisesta suhteestani ydinosaamisen käsitteeseen sekä opiskeluistani syntyneeseen harrastusluontoiseen tutkimiseen.

Oppaan nimi on osaamisanalyysi ja siinä esittelen yksinkertaisen tehokkaan menetelmän analysoida yrityksen strategisia kyvykkyyksiä.

Tutustukaa ja antakaa palautetta.

Mistä tiedät, että strategiasi on hyvä?

En ole koskaan kuullut johtajien valittavan, että tulipas kehiteltyä huono strategia ja että sen takia toiminta meni ihan pieleen. Yleensä strategioihin ollaan ylen tyytyväisiä.

Syy huonoihin tuloksiin löytyy jostain johtoryhmän älypiirin ulkopuolelta – olosuhteiden muutoksista esimerkiksi.

Millä muuten osoittaa, että strategia on tai oli hyvä? Riittääkö siihen:

• johtoryhmän yksimielinen mielipide?
• tiedotusvälineiden suopea suhtautuminen omaan organisaatioon?
• liikevaihdon tai kannattavuuden vuosikasvu?
• pörssiarvon nousu?
• markkinaosuuden kasvu? tai se, että
• kilpailijat matkivat omaa strategiaa?

Kaikki nuo luettelemani ilmiöt ovat organisaatiolle myönteisiä, mutta ne eivät vielä todista strategian hyvyyttä. Kaikki nuo mittarit kuvaavat lyhyen tähtäyksen tuloksia.

Pörssin ja median laumasieluinen mielipide voi muuttua hetkessä eikä aina niin rationaalisin perustein. Liikevaihtoa, markkinaosuutta ja kannattavuutta voi väliaikaisesti parantaa syömällä organisaation tulevaisuuden eväät myymällä tuotteet alihintaan tai saneeraamalla organisaatiosta tulevaisuuden tekijät.

Strategia on puolestaan keino vaikuttaa positiivisesti organisaation menestykseen tulevaisuudessa.

Jos kilpailijat matkivat strategiaasi, silloin voit uumoilla, että ehkä strategiasi onkin hyvä. Strategian kestävän hyvyyden arvioimiseksi sinun täytyy tuntea oma organisaatiosi perusteellisesti:

• onko näyttöä siitä, että organisaatio oppii virheistään ja oppii joustavasti käyttämään hyväkseen avautuvia toimintamahdollisuuksia?
• miten organisaation tase kasvaa? Enkä tarkoita vain aineellisen käyttöomaisuuden kehitystä. Onko organisaation kertynyt uutta älyllistä pääomaa? tai
• miten organisaatio toimii kokonaisuutena? Onko organisaation sosiaalinen pääoma parantunut vai huonontunut?

Kokoava kriteeri strategian hyvyydelle on: onko organisaation arvo noussut vai laskenut?

Ensimmäinen luettelo (lyhyen tähtäyksen tulosmittarit) kuvastaa organisaation operatiivisen toiminnan arvon kehitystä. Jos operatiivinen toiminta näyttää hyvältä, silloin voidaan tarkastella organisaation kasvuoptioita. Millaisia realistisia tulevaisuuden toimintamahdollisuuksia organisaation ydinosaaminen mahdollistaa tulevaisuudessa? Mitä enemmän optioita, sitä suurempi organisaation arvo. Jos operatiivinen toiminta näyttää hyvältä, silloin voi tutkia organisaation tulevaisuuden “jalansijoja”. Esimerkiksi yritys siirtyi 90-luvulla Balttiaan ja voi jatkaa sieltä Valko-Venäjälle tai johonkin muuhun naapurimaahan tai sitten koko organisaatio osallistui haastavaan venäjän kielen kurssitukseen. Näiden merkitystä tulevaisuudessa ei vielä tiedetä tarkasti, mutta luultavasti ne nostavat organisaation arvoa.

Kvartaalitaloudessa kaikki strategiat ovat osoittautuneet hyviksi.

Koska niitä ei koskaan kunnolla arvioida! Sopii kysyä, mikä on noiden strategioiden merkitys? Kuka niitä tarvitsee?

Huono kysymys – väärä johtopäätös

Vähän aikaa sitten haluttiin tutkia ja tutkittiinkin toimittajien puoluetaustaa. Lopputulokseksi saatiin, että suurin osa oli puoluepoliittisesti sitoutumattomia. Siitä vedettiin johtopäätös, että toimittajat ovat varsin neutraaleja ja tasapuolisia uutisoinnissaan.

Huono kysymys ja epä-älyllinen johtopäätös.

Toimittajista löytyy niitä, jotka kirjoittelevat itseilmaisun ilosta ilman sen suurempia vaikutteita; muistuttavat tällaista koti-blogin kirjoittajaa. Suurin osa toimittajista haluaa kuitenkin vaikuttaa. Siihen ajaa joko oma tai sitten palkkaa maksavan työnantajan motivaatio.

Jos haluaa vaikuttaa, silloin tarvitsee valtaa,  joko omaa tai sitten jonkun instituution taustatukea.

Kansanedustajat ovat heränneet itkemään heikon arvostuksensa perään. Liekö jäänyt huomaamatta, että Suomen kansanedustajien vallasta ja statuksesta suurin osa on siirretty muihin käsiin? EU hoitaa suurimman osan lainsäädännöstä, finanssipolitiikan hoitaa Euroopan keskuspankki, turvallisuuspolitiikan EU, YK ja Nato ja arvokysymykset globaali business. Suurista puolueista (kokoomus, keskusta ja sdp) on tullut harmaa porvarillinen liittouma, joka virkamiesmäisesti vie läpi isommilla foorumeilla tehtyjä päätöksiä. Ei siinä ole kummoisia samaistumisen eväitä toimittajille.

Toimittajille puoluepolitiikka ei ole enää merkittävä asia, koska se on valtavirran ulkopuolella.

Poliitikoista kirjoitetaan yksilöinä. He ovat raaka-ainetta loputtomasti jyskyttävässä lööppitehtaassa ilman sen merkittävämpää viitekehystä. Nykyasetelmassa toimittaja katsoo poliitikkoa alaspäin. Eivät he sentään sääli poliitikkoja – se olisi vastoin nykyistä viestintäetiikkaa.

Toista se oli Neuvostoliiton aikaan, jolloin Ison Naapurin arvovalta antoi “innokkaille poliittisille oppipojille” ainakin vallan tunteen. Ei ollut sattumaa, että tiedotusoppi oli noihin aikoihin yliopistojen punaisin tiedekunta.

Vasemmistoliitolla ja vihreillä on vieläkin ollut älykköpuolueiden leima. Liekö se syynä niillä toimittajilla, jotka halusivat kyselyssä vielä leimautua vasemmistolaisiksi tai vihreiksi.

Nopeaälyisemmät toimittajista ovat huomanneet, että nuokin puolueet ovat kärsineet aivovuodosta.

Entä se johtopäätös, että toimittajat olisivat sitoutumattomia ja tasapuolisia? Ilmeistä on, että toimittajia ei enää kiinnosta puoluepolitiikka. Sehän on vähämerkityksellistä kyläpolitikointia.

Jos joku vanha valtarakenne ei enää kiinnosta, siitä ei voi vetää johtopäätöstä, että jotain uutta ei olisi tullut tilalle.

Jos muistellaan 60- ja 70-lukuja, silloin toimittajat varsin yksimielisesti katselivat ruusunpunaisin silmälasein Neuvostoliiton toimia ja vasemmistoideologiaa. Toimittajat kokivat olevansa osa suurta yhteisrintamaa. Kritiikkiä ei esitetty, koska kriittisyyttä ei esiintynyt.

Entä tänä päivänä? Millaisiin vallanpitäjiin toimittajat nyt ovat samaistuneet ja sitoutuneet? Mitkä yhteiskunnalliset valtarakenteet nyt ovat kritiikin ylä- ja ulkopuolella?

Sen voi päätellä siitä, mitä jätetään sanomatta.

Brecht muistaakseni lausui, että mistä ei voi puhua, siitä pitää vaieta. Arvo Salo teki siitä paremman version: mistä ei voi puhua, siitä pitää kirjoittaa.

Ketä kiinnostaa – kunhan rahaa tulee?

Pörssin alkuperäinen idea on tuottaa yrittäjälle riskipääomaa jakamalla tulevaisuuteen suuntautuneisiin investointeihin liittyvää riskiä useamman sijoittajan kannettavaksi. Korvauksena korkeammasta riskistä, sijoittaja saa osinkoja sekä voittoa myydessään markkina-arvoltaan nousseita osakkeita. Tuo arvon kehittymiseen perustuva periaate on hyvä muistaa, kun analysoi pörssiyhtiöiden toimintaa.

Pörssiin listautunut yhtiökin voi olla sijoittaja

Pörssissä oleva yhtiö voi ostaa – näin tapahtuu varsin yleisesti – pieniä osakkuuksia yrityksistä. Pieni osuus tarkoittaa, että sillä ei saa määräysvaltaa, suoria vaikuttamismahdollisuuksia, sijoituskohteesta. Motiiveja tällaiseen “passiiviseen” odotukseen on yleensä kaksi:

• Pienellä osuudella yrityksestä pääsee tutustumaan osakkuusyrityksen poikkeukselliseen, tulevaisuudessa ehkä arvokkaaseen tieto-taitoon. Voi olla, että jossain vaiheessa emoyhtiö näkee osuutensa niin arvokkaaksi, että hankkii määräävän aseman ko. pienyrityksestä.
• Pieni sijoitus voi olla myös ns. finanssisijoitus. Siitä odotetaan taloudellista hyötyä ilman toiminnallisia synergioita. Emoyhtiöllä on laiskaa rahaa ja se sijoitetaan tuottamaan kassatiliä paremmin.

Ensimmäinen motiivi on kaikille osapuolille hyvä. Se toteuttaa fiksusti sekä pörssin että oppivan organisaation filosofiaa.

Kyseessä on piensijoitus oppimiseen.

Finanssisijoitus onkin sitten eri juttu. Alkuperäinen sijoittaja pörssissä on uskonut “sinun  liikeideaasi ja strategioihisi”. Hän on ottanut “sinun  yritykseesi” liittyvän riskin. Koska “sinun yritykselläsi” on pörssin ansiosta enemmän riskipääomaa, kuin osaat investoida omaan organisaatioosi, sijoitat ylimäärän jonnekin oman ydinosaamisesi ulkopuolelle.

 Tämä ilmaisee “fiksulle” sijoittajalle, että “sinun toimitusjohtajallasi” on ideapula tai uskon puute. Et löydä omasta organisaatiosta riittävästi keskimääräistä paremmin tuottavia investointikohteita.

Tällaisen yrityksen hallituksen tulisi puhaltaa pilliin ja laittaa toimitusjohtaja tilille osaamattomuudestaan. Miksi hakea pörssistä riskirahaa, jos ei osaa hyödyntää sitä omassa liiketoiminnassa? Kyllä pörssiin sijoittajat osaavat tehdä sen suoraankin, ilman välikäsiä.

Entä, onko hyvä osingon maksaja aina hyvä pörssiyhtiö?

Näinhän yleisesti ajatellaan. Pörssistä riskirahaa saava yritys on vuosittain valinnan edessä. Se joko investoi vapaan kassavirtansa tai sitten palauttaa sen osinkoina sijoittajilleen. “Hyvä osingon maksaja” näkee vähemmän tulevaisuuteen suuntautuvia investointikohteita ja palauttaa siksi riskipääomaa sijoittajille. Jos suhdanteiden takia on järkevää lykätä investointeja, silloin on myös järkevää jakaa osinkoja.

Pahimmillaan asetelma muistuttaa haudan ryöstöä. Yhtiön kehittämistoiminta lopetetaan ja siitä pumpataan osingot saneeraamalla ei-niin-rationaalisesti kustannussäästöjä operatiivisesta toiminnasta jaettavaksi osinkoina.

Tämä on alkuperäisen pörssi-idean irvikuva.

Toki yritykseen sijoittaneet saavat mairittelevia osinkoja, mutta se tapahtuu riskittömästi kohdeyhtiön arvoa syömällä. Kun lypsylehmä on kaluttu kylkiluita myöten loppuun, sijoittaja siirtyy seuraavaan kaluttavaan firmaan.

Jääkö konserni ilman ohjausta?

Konserneja on monenlaisia. Itselläni on nyt mielessä mm omaan kokemuspiiriini kuuluva pörssilistattu, monikansallinen, samalla toimialalla toimivien yhtiöiden konserni. – Ei mikään harvinainen ilmiö enää Suomessa.

Miten konsernia ohjataan? Voiko tällaisella kokonaisuudella olla yhteisiä tavoitteita? Tällaiset konsernin ovat yleensä listattuja pörssiin, joka antaa oman lisämausteensa ohjauksen pohtimiseen.

Kun konserni vuosikertomuksessa tai muissa julkaisuissaan julkaisee missionsa, visionsa, arvonsa ja strategiansa, kenelle tuo viestipaketti on osoitettu?

Kenen käytökseen tuolla viestillä halutaan vaikuttaa? Onko kohderyhmä oma organisaatio vai sijoittajat?

TeliaSonera's overall strategy is to deliver products and services
to our different customer segments based on a deep understanding of present and future customer needs.
To create shareholder value through sustainable and improved
profitability and cash flows, we will deliver our services in a costeffective and sustainable manner.

TeliaSoneran strategia on tyypillinen lajissaan:

toiminnallisesti strategia on köyhä (joukko itsestäänselvyyksiä) ja sijoittajille puolestaan luvataan rivien välissä ongelmattomia osinkoja.

Entä, voiko tällaisella konsernilla olla yhteisiä arvoja? Kunkin maan liiketoimintaa ohjaa kyseisen maan lait, asetukset, toimialan normit, sikäläiseen uskontoon perustuva moraali, sekä paikallinen hyvä liiketoimintatapa. Olisi hyvin naivia kuvitella, että esimerkiksi skandinaavisen emoyhtiön viralliset arvot olisivat samanlaisia toisessa maanosassa, täysin erilaisessa kulttuuriympäristössä.

Tästä syystä eettisten kysymyksien valvontaan on kehitetty joukko indeksejä, joilla monimutkaiset arvoasetelmat on rajattu pieniin hallittaviin kokonaisuuksiin, kuten lapsityövoiman käyttöön.

Konsernin visioilla, missioilla, strategioilla ja arvoilla lepytellään sijoittajia. Niiden tulee olla suurin piirtein samanlaisia kuin muillakin toimialan operaattoreilla. Se pitää pörssianalyytikot rauhallisena, koska se ei ylitä heidän ymmärrystään. Lisäksi konsernin lakimiehet nukkuvat yönsä rauhassa, koska ei ole tullut luvattua mitään sellaista ylimääräistä, josta jenkkilän lakimiehet voisivat vetää käräjille.

Mikäs on johtopäätös tästä asetelmasta?

Ainoa yhteinen ohjausinstrumentti monikansalliselle pörssikonsernille on kirjanpito. Konsernin osia johdetaan talouden tunnusluvuilla, jotka on irrotettu toiminnallisista yhteyksistä. Kunkin tytär- tai osakkuusyrityksen tulee tuottaa omistaja-arvoa, joka tarkoittaa jakokelpoista voittoa.

Konsernin organisaatio jää ilman strategista ohjausta? Tai sitten organisaatiota johdetaan muilla epävirallisimmilla välineillä? Poliittisin perustein? Tai sitten seurataan vain kellokkaita ja tehtaillaan taloudellista tulosta toiminnan seurauksista välittämättä?

Tässä asiassa olisi mukava olla väärässä.

Lukaiskaapa läpi muutaman monikansallisen yrityksen vuosikertomus ja miettikää, kenelle visio, missio, strategiat ja arvot on kirjoitettu.

Kaupallisilla putkiaivoilla ei pysy teknologian eturintamassa

Kauppalehti yhtyi joukkoon ihmettelemään Suomen putoamista teknologian kehittämisen eturintamasta. Putoamiseen on varmasti syynsä. Itselleni tulee mieleen ainakin kaksi seikkaa.

Kun Sonera vielä oli valtion yhtiö, sen insinöörit tekivät aktiivisesti yhteistyötä Nokian kanssa. Molemmissa yhtiöissä oli saman koulutuksen saaneita lahjakkaita insinöörejä. Pienen maan etu – on helppo ymmärtää toista saman proffan opetuslasta. Yhteistyössä ei mietitty voitonjakoa, vaan kumpikin organisaatio koetti kehittää toimialan tulevaisuutta. Molemmilla riitti usko siihen, että siitä hyötyisivät kehittäjien lisäksi myös asiakkaat.

Kumpaankin organisaatioon oli tunku lahjakkaista kehittäjistä. Palkaksi riitti kohtuullinen palkka; kunhan vain oli hyvät olosuhteet kehittää. Kehitysinsinööri sai orgasmin, kun nimi näkyi korkeakoulun julkaisuissa tai jos hän sai teknologiafriikkien kehityspalkinnon. Organisaation ei tarvinnut gurujaan kehua: ulkoinen tunnustus antoi suunnittelulle siivet.

Tuo auvoinen yhteistyön periodi loppui viimeistään pörssiin menoon. Organisaatioilta loppui maltti odottaa tulevaisuuden optioita. Epävirallinen yhteistyö muuttui kaupalliseksi partneruudeksi ja jonkin asteiseksi kilpailuasetelmaksi. Metasuunnittelusta luovuttiin ja keskityttiin vain nopeisiin kaupallisiin sovelluksiin. Gurut turhautuivat ja lähtivät paremmille markkinoille.

Lyhytnäköinen kaupallisuus on ainakin yksi syy teknologian kärjestä putoamiseen.

Suomi on hyvä kasvattamaan prosessi- ja koneinsinöörejä. Teknologinen etevämmyys on merkinnyt uusia toimivia laitteita. Niin kauan, kun markkinoilla toimi tuotepusku, niin kauan “paremmille” laitteille riitti kysyntää. Nyt pitäisi ymmärtää asiakkaiden muuttuvia tarpeita ja olla hyvä markkinoimaan ja luomaan tyhjästä brandeja. Siihen suomalainen korkeakoululaitos ei osaa vielä insinöörejä valmentaa.

Toinen syy lieneekin siirtyminen raudasta sisältöön ja samalla asiakaslähtöiseen suunnitteluun.

Koululaitosta on vuosikymmeniä viritelty koneinsinööriputkeen. Matematiikkaa on ylikorostettu ja taideaineita karsittu. Luovat aineet ja liikunta on koettu “epätehokkaiksi” – soveltuen vain vapaaehtoisaineiksi. Maailmalla ei enää oikein pärjää putkiaivoilla. Monipuolisuus olisi aikaan sopiva etu. Rohkaisevaa on nähdä, että ei koululaitos ole kaikkea luovuutta onnistunut kitkemään. Siitä on osoitukset esimerkiksi maailmalla menestyneet muusikot ja pelien rakentajat.

Ilmaisia “liikeideoita” – hintansa väärtejä

Kirkosta eroamisen kansanliike sai niin paljon kannatusta, että jo nyt on ehdotettu eroamisliikettä kunnasta, valtiosta ja EU:sta. Itse jatkaisin tällä kansalaisia aktivoivalla linjalla:

• Eroa armeijan reservistä! Armeija on tosi tehottomasti järjestänyt sinulle soveltuvia kriisejä.
• Eroa VR:n kanta-asiakkuudesta repimällä kuukausilippusi! Lojaliteettisi ei ole parantanut VR:n aikataulujen pitoa.
• Eroa Lions-klubistasi! Suurin osa ajasta menee hyväntekeväisyyteen ja vain tosi harva saa kutsun vapaamuurareihin.

Toinen Suomeen soveltuva kansanliike olisi tuontitavaraa. Amerikassa vahvistaa siipiään teekutsuliike. Se edustaa amerikkalaisten perusarvoja. Koska Suomi ei ole tee-maa, liikkeen nimi pitäisi lokalisoida. Miten olisi:

• Plörökahviliike?
• Taskulämmin koskenkorva -liike?
• Punainen maito –liike?
• Saunakalja -liike?

Mikähän näistä vaihtoehdoista kutkuttaisi suomalaisia arvoja ja elämänmuotoja puolustavaa konservaattoria?