Pohdintaa, ilman suurempaa tarkoitusta

Luulen, että useimpien meidän mielenrauhan vuoksi haluamme uskoa, että organisaatioita johdetaan hyvässä tarkoituksessa, järkevästi päätöksiä perustellen ja koko yhteisön hyvää ajatellen.

Tähän perusolettamukseen nojaa koko johdon koulutus sekä organisaatioiden kehittäminen.

Entä, jos johtajia ohjaakin vain itsekkyys ja he piu paut välittävät, miten muille organisaatiossa käy? Entä, jos rationaaliset perustelut korvaakin heikkoa egoa pönkittävä “olen aina oikeassa intuitio” ?  Entä, jos toteumat arvioidaan aina tavalla, joka imartelee johtajaa ja tekee hänestä onnistujan organisaation kustannuksella?

Olisi epärealistista väittää, etteikö tällaiseen törmää. Taito johtaa voi perustua ylivertaisen osaamisen ja hyveellisen luonteen sijasta kykyyn manipuloida ihmisiä ja taitoon pelata taktista valtapeliä johdettavan organisaation kustannuksella.

Surullista, että  muilla organisaation jäsenillä on aika huonot pelivälineet tällaista “rumaa peliä pelaavaa” vastaan.

Jos joku nousee sitä vastaan, hänet syödään pois käyttäen virallisesti hyväksyttyjä, mutta silti valheellisia perusteluja. Huonoa johtajaa vastaan kamppailu ei ole yksilölaji.

Puhun ja kirjoitan usein päätöksien läpinäkyvyydestä. Sekä hyvien johtajien oikeusturvan että kierojen johtajien paljastamisen vuoksi, rakenteissa tulisi olla pakko perustella päätökset hyvin, perusteellisesti, rationaalisesti ja siten, että jälkikäteen kyettäisiin arvioimaan objektiivisesti päätösten hyvyys.

Nyt olisi aika korjata ja luoda uudet rakenteet yhteiseksi hyväksi.

Löysät housussa on lupa muuttua kriittiseksi

Minulla oli ihan toinen artikkelin aihe mielessä, mutta …

Valtakunnan “virallinen viisas”, Sauli Niinistö, uskalsi kritisoida EU:n tapaa hoitaa taloudellisia kriisejä. EU rikkoi Kreikkaa pelastaessaan omia periaatteitaan. Niinistöä huolettaa (aiheesta) onko jäsenvaltioiden piikki auki hoitamaan jatkossa väistämättä tulevat kurittomien valtioiden finanssikriisit. Itse asiassa Niinistö totesi useimpien jäsenvaltioiden piikin olevan jo täynnä. Niillä on niin paljon velkaa, että ne eivät enää kykene pelastamaan uusia kriisivaltioita.

On aika tehdä välttämättömyydestä hyve.

Selkeästi on nähtävissä, että nyt on lupa laajemminkin arvostella EU:n toimintaa tai pikemminkin toimimattomuutta. Vuosikymmeniä suuret puolueet onnistuivat blokkaamaan EU-kritiikin “epä-eurooppalaisena, sotahulluutena, nationalismina, epärealistisena, fasistisena populismina, yms”. Jostain syystä (?) media omaksui saman linjan?

Muissa EU-jäsenvaltioissa on osattu käydä jäsenyydestä huolimatta kriittistä keskustelua asioista.

Ikävästi tulee mieleen Neuvostoliiton valta-aika Suomessa, jolloin poliitikot ja media yhdessä huolehtivat siitä, että “rauhanomaista” itänaapuria ei kritisoitu. Kun neukkula romahti, poliitikot ja mediakin vapautuivat ajattelemaan omilla aivoillaan – tosin vain ohimenevän hetken.

EU:ssa esiintyvät epäkohdat eivät tule yllätyksenä. Nuo asiat ovat olleet ei-eliitin tiedossa jo kauan ennen EU:n perustamista. Heidät vain leimattiin systemaattisesti kyläpölhöiksi. Entä nyt? Suuri sopulilauma, joka hehkutti EU:n autuutta, olikin väärässä. Seuraako tästä hölmöksi leimattujen EU-kriitikkojen kunnian palautus?

Epäilen. Kaksi ihmisryhmää ei tee virheitä: poliitikot ja median edustajat.

Väärin ja väärään aikaa kritisoitu!

Alas norsunluutornista

Kirjassamme, Dynaaminen johtaminen, määrittelimme strategian:

Strategia on prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita.

Määritelmällämme olemme halunneet korostaa strategian elämistä osana ympäristön muutosta, yhteistyötä strategian suunnittelussa sekä synergian saavuttamista, jos organisaatio kohdistaa huomionsa yhteisiin asioihin.

Kun johto on päättänyt hyväksyä uuden strategiansa, mitään ei ole vielä tehty. Viestikapula siirtyy esimiehille. Siirtymiseen liittyy ainakin neljä merkittävää jos-aluetta:

• Kuinka helposti tulkittava (abstrakti - konkreettinen) strategia on?
• Onko strategia orgaaninen (vanhan toiminnan jatkumo) vai radikaalisti suuntaa muuttava?
• Kuinka paljon strategian toteutukseen liittyy riippuvuuksia?
• Onko esimies subjekti (tekijä) vai objekti (tekemisen kohde)?

Jos strategia on abstrakti, yleisluontoinen, se on sovellettavissa laajemmin organisaation eri osissa. Toisaalta voi olla, että lukuisat sovellukset eivät enää vastaa alkuperäistä strategian ydintä. Jos strategia on konkreettinen, käytännön läheinen, se ohjaa selkeästi ja tehokkaasti jotain organisaation osaa, mutta aiheuttaa taas kummastelua ja kapinaa toisessa organisaation osassa.

Jos strategia suurin piirtein noudattelee organisaation aikaisemmin kokemaa, silloin esimies kykenee tulkitsemaan strategiaa kokemuksensa ja aikaisemmin toimintamallien avulla. Jos taas strategia merkitsee radikaalia suunnan muutosta, silloin esimies on ilman soveltamisen pohjaa.

Jos esimies kykenee toteuttamaan strategian vaatiman muutoksen omilla resursseillaan, silloin toteuttaminen voi onnistua helpostikin. Entä jos on se tavallisempi tilanne? Jokaiseen muutokseen pitäisi saada osallistumaan naapurilaatikoiden esimiehet ja henkilöstö tai muutos on organisoitu projektiksi, jossa on mukana monen organisaation edustajia – myös ulkopuolisia?

Jos esimies ja hänen henkilöstönsä saa (subjektin) strategian toteuttajan roolin, silloin motivaatio ja sitoutuminen löytyvät paljon helpommin kuin jos esimies ja hänen alaisensa ovat strategian muutoksen kohde (objekti). Näinhän käy esimerkiksi ulkoistus-strategioissa.

Päätös strategian hyväksymisestä ei vielä riitä mihinkään. Johdon pitää varmistaa että tuo päätös johtaa johdonmukaisesti sitä tukeviin arjen päätöksiin.

Periaatteellinen strategiapäätös johtaa lukuisiin toiminnallisiin päätöksiin.

Jos johto ei ole hereillä, nämä seuraavat päätökset joko noudattavat historian polkuja tai sitten hajaantuvat kuin se kuuluisa varpusparvi. Hyvä johtaja saa tämän kirjavan päätöksien portfolion suuntautumaan uudestaan ja uudestaan kokonaisuuden kannalta hyödylliseen suuntaan. Se ei onnistu norsunluutornista.

Johtajan on pakko ymmärtää ja tietää, mitä operatiivisessa toiminnassa tapahtuu.

Populismin vastavoimat

Perussuomalaiset ovat sotkeneet vanhojen puolueiden kuviot. Miten on mahdollista, että kansa ei ymmärrä kokoomuksen, keskustan ja demarien vastuunkantopolitiikkaa?

Millaista tuo vastuunkantopolitiikka sitten on ollut?

Poliittinen eliitti alkaa muistuttaa (häiritsevästi) yritysjohtajia.

Heidän mielestään:

• Omien päätöksien ongelmalliset seuraukset korjataan laittamalla kansalaiset (henkilöstö) maksumiehiksi. Päätöksentekijät eivät ole hukanneet yhteisön varoja, vaan kansa on elänyt yli varojensa?!
• Suomi tarvitsee kilpailukykyä. Poliittisen johdon mukaan ainoa tapa saavuttaa se takaisin, on alentaa kustannuksia, mikä tarkoittaa kansalaisten, työntekijöiden, eläkeläisten elintason laskua?!
• Keskustelu ongelmista ja mahdollisuuksista käydään kamreerikielellä: talous voi huonosti, kilpailukyky on laskenut, kasvu ei riitä maksamaan palkkoja tai eläkkeitä.

Nuo kolme edellä kirjoittamaani kohtaa ovat niin yleisiä ja niin kritiikittömästi toistettuja, että pidän sitä suuren luokan populismina.

Jos vastuullinen politiikka merkitsee globaalin talouden lepyttelemistä ja suostuttelemista investoimaan pikkuiseen Suomeen. Jos keskustelu käydään kansantalouden termein ilman arkielämän kytkentöjä ja termejä. Jos EU:n ideologinen onnistuminen ja menestys on tärkeämpää kuin oman maan kansalaisten hyvinvointi, silloin Suomeen syntyy poliittinen tyhjiö. Kansalainen miettii – onko minulla mitään muuta roolia, kuin aukaista rahakukkaroni yhä avonaisemmaksi?

Timo Soini on tehnyt Suomelle suuren palveluksen. Kansa, veronmaksajat, kansalaiset kaipaavat kamreerikielen vastapainoksi tunnetta ja poliittisen eliitin huonosti hallitsemia arki-ilmauksia. Tervetuloa takaisin poliittinen ilmaisu ja ideologia! Perussuomalaiset toimivat vallitsevan talouspolitiikkapopulismin vastavoimana.

Mikä tahansa muu ideologia kelpaa vastapainoksi nykyiselle kylmälle globaalin talouden populismin virtaukselle.

Organisaatio, joka hukkasi missionsa

Homokeskustelun jälkeen kymmenet tuhannet kirkon jäsenet irtisanoutuivat.

He varmaan tiesivät, miksi erosivat, mutta tiesivätkö he, mistä he erosivat?

Suurin osa (noin 80 %) suomalaisista syntyy tai oikeammin liitetään kohta syntymän jälkeen kirkon jäseneksi. Tästä johtuu, että suurimmalle osalle kirkon jäsenistä jää hämäräksi yhteisö, johon he kuuluvat. Kasteessa vanhemmat ja kummit velvoitetaan antamaan lapselle kristillinen kasvatus ja siten johtamaan lapsi kirkon “ymmärtäväksi” jäseneksi. Tämä kasvatustehtävä toteutuu tehottomasti, koska suurin osa vanhemmista itse ei tiedä, mikä kirkko on.

Kaikilla meillä on joku kuva - useimmilla luuloihin ja ennakkoluuloihin  perustuva harhakuva.

Kirkkoa syytetään fundamentalistisesta pitäytymisestä Raamatun opetuksiin. Väärin syytetty! Kirkon piirissä toimivista papeista noin 5-10% uskoo Raamattuun auktoriteettina. Muille se on kirja kirjojen joukossa.

Suurin osa kirkon toimihenkilöistä piispoja myöten vetoaa kirkon perinteeseen. Mikäs se on? Sitä ei ole selkeästi kyennyt vielä yksikään kirkon vastuuhenkilö selittämään. Kirkon perinne ilmenee nykyisin yhä mystisemmiksi muuttuvissa rituaaleissa (messut, siunaukset yms.) ja siinä, että asioihin ja ilmiöihin otetaan kantaa vain reaktiivisesti (jälkikäteen), kun on ihan pakko.

Muodot rikastuvat sisällön kustannuksella.

Maallikon (minun) mielestä kirkon opetus on päivä päivältä lähempänä kreikan filosofiaa ja kauempana Raamatun opetuksista. Eli ne, jotka syyttävät kirkkoa ahtaista, fundamentaalisista raamattunäkemyksistä, haukkuvat varmasti väärää puuta.

Kirkon oppi tuntuu olevan ihan mitä tahansa, joka pitää kirkon jäsenet tyytyväisinä veronmaksajina. Tässä suhteessa kirkko muistuttaa surullisesti poliittisia puolueita: reagoidaan yleisen mielipiteen purskahduksiin, ilman omaa linjaa. Koitetaan vain selvitä seuraavista vaaleista.

Kristillisyys oli aikoinaan vallankumouksellinen voima, jonka edessä valtakuntien johtajat vapisivat. Nyt kirkko vapisee aktiivisen facebook-ryhmän edessä.

Näin käy, kun voimaannuttava missio haihtuu ilmaan.

Out of the Box?

Viimeiset vuosikymmenet johtamista on dominoinut tulosjohtamisen ajattelu. Tavoitteita vyörytetään mekaanisesti ylhäältä alas aina yksilöiden tasolle. Sen seurauksena organisaatio on fragmentoitunut, se on muuttunut yksilökeskeiseksi.

Kokonaisuus kärsii, koska työtovereista on tullut keskenään kilpailijoita.

Uskon, että moni organisaatio haluaa vielä jatkaa tätä “hajota ja hallitse” metodia. Se ei edellytä luovuutta, ei omaperäistä ajattelua – vain mekaanista suorittamista. Taloudellinen tulos voidaan aina varmistaa eliminoimalla tulevaisuuden arvo-optioita.

Suuren muutoksen aihiot on kuitenkin jo nähtävissä. Toimintaympäristö on muuttunut monimutkaisemmaksi ja dynaamisemmaksi ja sosiaalisen median myötä yksilöt eivät enää pysy kunnolla karsinoissaan. Mielenkiintoiset tehtävät kiinnostavat palkkaa enemmän ja yksilöiden motivaatio ja ajankäyttö suuntautuu yhä enemmän oman organisaatiolaatikon ulkopuolelle.

Ruoho on aidosti vihreämpää aidan toisella puolella.

Mielenkiintoista nähdä, milloin muutkin kuin pioneerit heräävät hyödyntämään työntekijöiden uutta yhteisöllisyyden tarvetta ja sen dynamiikkaa. Sosiaalinen media tarjoaa työvälineet viestiä yli ja poikki organisaatiorajojen. Se myös antaa osaaville käyttöön lähes rajoittamattomat globaalit resurssit: pallo on pullollaan omaan ahtaaseen työpaikkaansa kyllästyneitä osaajia ja parempaa palvelua haluavia idearikkaita asiakkaita.

Amebamaisesti kehittyvistä sosiaalisista yhteisöistä on mahdollista saada merkittävä kilpailuetu – sitä suurempi, mitä aikaisemmin jujun juonen tajuaa.

Sen sijaan, että työntekijälle maksetaan bonus laatikon sisällä pysymisestä, se pitäisi perustua arvoon, joka syntyy vuorovaikutuksesta “elävien yhteisöjen” kanssa.

Rationaalinen vai poliittinen investointi?

Investointipäätöksiin sisältyy yhä kasvava epävarmuus. Silti päätöksiä tehdään vanhaan sovinnaiseen tyyliin kuitaten riski joko riskilisällä korkokannassa tai sitten vain löyhällä puheella johtoryhmässä. Strateginen investointi on pakko tehdä!

Pitempikestoinen investointi toteutetaan alkuperäisen suunnitelman mukaisesti vaikka maailma ympärillä muuttuisikin. Tavoitteiden ja oletusten muuttaminen viestisi epävarmuutta? Tai että alkuperäinen idea olisi huono? Sitähän kukaan päätöksentekijä ei myönnä.

Hyvässä tapauksessa investointi viedään loppuun asti, mutta joskus tai usein käy niin, että ennen loppusuoraa investointiprojekti muuttuukin uudeksi, vielä tärkeämmäksi ja kiireellisemmäksi investoinniksi. Alkuperäinen investointi haihtuu ilmaan.

Jos investointi saadaan täysin toteutettua, sen onnistumista ei suinkaan analysoida perusteellisesti.

Investointi nähdään “aikansa lapsena” ja siitä ei nähdä oppia nykyisyydelle. Tämä voisi tietysti pitää paikkansakin, mutta...

Organisaatiot, jotka jättävät investointinsa analysoimatta jälkikäteen, todennäköisesti harjoittavat poliittista päätöksentekoa. Investoinnista päätettäessä rationaaliset kriteerit ovat vain muodollisuuksia. Ne taipuvat aina esittäjänsä tahtoon. Olennaista on, millä statuksella varustettu henkilö investointia esittelee.

Olennaisempaa kuin miksi on kuka!

Tällaisessa päätösympäristössä jälkianalyysi johtaisi arvioimaan alfa-uroksen kykyä tehdä tulevaisuutta koskevia päätöksiä. Tämä yleensä ei ole hedelmällinen keskustelun aihe johdon piirissä.

Ryhmäpäätöksenteko on huonosti toimiva illuusio

Olen toivottavasti leimautunut yhteisöllisyyden lämpimäksi kannattajaksi. Minusta juuri nyt olisi loistava aika organisaation hyödyntää henkilöstönsä koko osaaminen ja näkemykset. Siihen on olemassa sekä selkeä tarve että myös käyttökelpoiset toteutuksen välineet. - Tämä ei tarkoita, että kannattaisin ryhmäpäätöksentekoa.

Ryhmäpäätöksenteko on käytännössä huonosti toimiva illuusio, joka perustuu lähinnä väärinkäsityksiin.

Esimerkiksi yleisesti sanotaan asioita vietävän johtoryhmään päätöksentekoa varten. Tästä syntyy se harha, että johtoryhmä tekisi päätöksiä. Oikeasti johtoryhmä vain avustaa toimitusjohtajaa päätöksenteossa. Toimitusjohtaja päättää sekä kantaa vastuun päätöksestä. Päätöksiin sisältyvää vastuuta ei voi delegoida.

Mitä enemmän päätöksentekoon sisältyy epävarmuutta, sitä tärkeämmäksi nousee yksilön, vastuuhenkilön, johtajan rooli tehdä valintoja ja ottaa vastuu = tehdä päätös.

Jos eletään hyviä aikoja ja päätöksenteon seurauksilla ei ole mitään väliä, silloin ryhmä voi mukamas tehdä päätöksen. Tällaista on ruotsalainen päätöksentekokulttuuri – päätöksiin osallistumista näennäisissä asioissa.

Minusta johdon päätösmonopoliin kuuluvat:

1. organisaation suunnan valinta
2. organisaation resurssimixin valinta sekä
3. toiminnan organisointi.

Näihin ryhmäpäätöksenteko ei tuo lisäarvoa. Kerratkaa vaikkapa naapuri-neukkulan kokemuksia päätöksenteon hajauttamisesta. Se sai suurvallan kehityksen taantumaan puoli vuosisataa.

Yhteisöllisyys voi toki parantaa päätöksentekoa!

1) Strategioita suunniteltaessa koko henkilöstön näkemykset kannattaa ehdottomasti käyttää hyväksi. Yhteisöllisyys parantaa esiin nostettavien tulevaisuuden vaihtoehtojen realistisuutta ja toteutuskelpoisuutta.

2) Samoin (johdon päättämää) strategiaa toteutettaessa henkilöstöllä tulisi olla “tilaa” päättää toimintatavoistaan. Esimerkiksi, jos organisaation strategia on liikkua Helsingistä Turkuun, yksilöt ja operatiiviset tiimit saisivat päättää, käytetäänkö tähän bussia, junaa, lentokonetta vai laivaa. Taustalla on oletus, että operatiivinen henkilöstö hallitsee parhaiten operatiiviset vaihtoehdot.

3) Kolmas alue, jossa yhteisöllisyys parantaa päätöksenteon laatua on yksittäisten päätöksien valmistelu. Tyypillisesti kontrolleri jää viikonlopuksi töihin hakkaamaan taulukkolaskentaan niin kauan kaavoja, että (taloudellinen) lopputulos näyttää yllätyksettömältä ja toivotulta. Tämä jää päätöksenteon valmisteluksi. Laajempi ja älykkäämpi henkilöstön hyväksikäyttö valmistelussa parantaisi päätöksien toiminnallisuutta ja tuottaisi helpommin toteutettavia päätöksiä.

Kaikki haluavat vaikuttaa omaan työhönsä, mutta kaikki eivät halua tai osaa tehdä kokonaisuutta hyödyttäviä tasapainoisia päätöksiä.

“Minä haluan vain muutoksia, jotka parantavat minun työtäni ja palkkaani.”

Kaikki haluavat tehdä päätöksiä, mutta vain harvat haluavat kantaa päätöksiin liittyvän vastuun varsinkin, jos tulevaisuus on epävarma.

Soneran Relander oli aikanaan 3G-suunnitelmiaan esitellessä Suomen rohkein investoija. Hänellä oli yhtiön hallituksen ja valtion poliittinen tuki. Investoinnin epäonnistuttua hänestä tuli roisto ja hylkiö, jolle kaikki käänsivät selkänsä. Jos hän olisi onnistunut, selkään taputtelijoita olisi riittänyt.

Tehtäviä voi delegoida, vastuuta on vaikeaa tai mahdotonta hajauttaa. Diktatorinen päätöksenteko on pienempi ongelma kuin päätöksien liian suppea valmistelu.

Yhteisöllinen strateginen suunnittelu ja päätöksien valmistelu parantaisi kaikkien osallistujien asemaa kaikissa olosuhteissa koko organisaatiossa.

Oppi Palermon liikenneruuhkasta

Ajoimme viikko sitten Sisilian Palermossa pikkuautolla aamuruuhkassa. Mielenkiintoinen kokemus. Autoja ja skoottereita sujahteli ohitse molemmilta sivuilta liikennesäännöistä välittämättä. Nopeusrajoitukset, kaista- ja sulkuviivat eivät häirinneet ja vinkkareita käytettiin yleensä vain meikäläisittäin väärin. Äänitorvea käytettiin paljon, mutta sen käytössä ei tuntunut olevan mitään logiikkaa.

Hämmentävintä tällaiselle suomalaiselle sääntöuskovaiselle oli homman toimivuus. Liikenne soljui sujuvasti eteenpäin ja autojen kyljet olivat vähintään yhtä siistejä kuin kotisuomessa.

Miten tuo oli mahdollista? Jotakin kuvittelen oivaltaneeni tuosta sujuvuudesta.

• Kaikki pyrkivät eteenpäin. Kukin käytti heti hyväkseen vapautuvan tilan ja liikenteen suomat mahdollisuudet. Sääntöjen tiukka noudattaminen ei olisi tätä sallinut. Kaikilla oli sama (strateginen) etenemissuunta, mutta (taktisten) ajolinjojen valinnassa oli paljon pelivaraa.
• Kukin kuljettaja käyttäytyi ennustettavasti. Ilmeisesti evoluutio oli jo eliminoinut yllätykselliset poukkoilijat. Tavalla ja toiselle muille liikkujille viestittiin omat aikeet. Näennäisesti kaoottinen liikenne olikin läpinäkyvää.
• Minulla oli vastuuta myös muista liikkujista. Selväksi kävi, että päälle ajo ei ollut sallittua millään oikeudella eikä verukkeella. Takaa tuleva väisti aina. Tämä mahdollisti rohkean tilaisuuksien hyväksikäytön. Riskin hallinta oli yhteisöllistä – ei yksilösankareiden harteilla.

Aivan oivia pelisääntöjä minkä tahansa organisaation tarpeisiin. Vai kuinka?

Vallan rakkikoirat

Lähinnä media itse on korostanut olevansa vallan vahtikoira. Se penkoo poliitikkojen taustat, sidonnaisuudet ja erheet. Kaunis ajatus pitää vallan käyttäjät varpaillaan ja siten varjella yhteistä hyvää.

Kuinkas tämä tehdään käytännössä?

1. Asiat henkilöidään. Koska lukijoita kiinnostavat persoonat, vaalivilppi, taloudellinen sidonnaisuus tai seksiriippuvuudet esitellään ko. henkilön puutteina, virheinä ja rikoksina. Tuomiolle ei joudu maan tapa, vaan yksittäinen henkilö.
2. Media antaa tuomion. Medialle ei riitä asian tutkiminen ja epäilyn herättäminen. Näyttävä lynkkaus myy paljon paremmin. Median usein antamaa väärää tuomiota ei yleensä korjata ollenkaan. Ketä se nyt kiinnostaisi?
3. Vallan käyttäjien kuherruskuukausi on lyhyt. Media antaa kohteelleen sata päivää aikaa paistatella nosteessa. Sen jälkeen hänestä kerrotaan vain negatiivisia asioita. Negatiivinen myy!
4. Jutun aiheet ovat irrallaan kokonaisuuksista. Kansa ei tunne politiikan sisältöä, koska se ei kiinnosta mediaa. Ideologioista ja poliittisista pyrkimyksistä ei kerrota, niiden taustoja ei tutkita. Ei ole enää puolueita, vaan jonkun “merkityksettömän” puolueen poliitikkoja.
5. Syitä ei mietitä, seurauksia kirnutaan. Tutkivan journalismin luulisi porautuvan asioiden syihin ja ongelmien aiheuttajiin. Asioilla ei ole mediassa historiaa. Se merkitsee myös lähes täydellistä näköalattomuutta. Kiire on kuulema syy tehdä huonoa journalismia.
6. Asioista, joista ei voi puhua, pitää vaieta. Median edustajat ovat Brechtinsä lukeneet. Luettelo aiheista, joihin media ei puutu, on pitkä. Yllättäen tuolla listalla olisi yksittäisiä henkilöitä mahtavampia valtarakenteita. Miksi niistä vaietaan, tai niistä puhuvat leimataan populisteiksi tai muuten haihattelijoiksi.

Minusta vallan vahtikoirina itseään pitävä media on muuttunut vallan rakkikoiraksi.

Vallan vahtikoirat syövät kiltisti vallan pitäjien kourasta. Itse asiassa ne vartioivat ja suojelevat todellisen vallan etuja ja puuttuvat vain näennäisiin asioihin – silmän lumeeksi ja mediaa myydäkseen.