Osaamisen puutteista

Suomenkielen sana, osaaminen, kattaa hyvin epämääräisen alueen. Sen tulkinta riippuu aina kyseisen henkilön taustasta. Tämän vuoksi osaamisanalyysitkin ovat mitä sattuu. Ja tämän takia niiden käyttöarvo on yleensä vähäinen. Osaamisanalyysi on yksi muodollisuus muiden mukana muutosprosessissa. - Sääli, koska osaamisen hallinta on tärkeää.

Ehdottaisin tarkempaa osaamisen luokittelua:

• taidot (skills),
• kyvykkyydet (capabilities) ja
• osaaminen (competence).

Taidot ovat henkilökohtaisia. Minulla on kielitaitoa tai osaan käyttää taulukkolaskentaa tai ajaa trukkia. Taidoista löytyy yleensä kirjallinen todiste.

Kyvykkyydet ovat enemmän ryhmäkohtaisia. Minun tiimini kykenee ratkaisemaan asiakkaan kaikki visaisemmatkin ongelmat tai meidän porukka keksii aina parhaat ideat pikkujouluihin. Kyvykkyyksien olemassaolo tiedostetaan organisaation muistilla. Kyvykkyyksistä on käytännön näyttöjä. Luovuuskurssin diplomi ei tee kenestäkään luovaa ongelmienratkaisijaa.

Sitten tämä yleiskielen osaaminen. Minusta osaaminen kuuluu aina prosesseihin eli toimintatapoihin. Osaaminen on kaikkein yhteisöllisin taso. Tuotantoprosessin osaaminen liittyy kehen tahansa organisaation jäseneen, joka jotenkin liittyy tuohon prosessiin. Tämä riippumatta siitä, nostaako hän palkkaa Tuotantoyksikön vai Kirjanpito-osaston kustannuspaikalta. Jos julistamme, että yrityksemme osaa markkinoinnin, se tarkoittaa sitä, että koko organisaatio osallistuu panoksellaan tuon prosessin toimimiseen ja yhteispeli toimii. Ei riitä, että Markkinointiosasto on käynyt Cannesissa pokkaamassa hienon palkinnon.

Yleinen osaamiskeskustelu on guru-keskeistä. Meidän organisaatiossamme on nero-Matti, joka kiertää seminaareissa puhumassa, kirjoittelee kirjoja ja jonka mielipidettä kuunnellaan ulkomailla asti. Hänellä on tietysti pari tohtorinhattua hyllyllä. Meidän organisaatiomme osaamistaso on guru-hyvä.

HR-osasto puolestaan tilastoi henkilökunnan tutkintoja ja kurssitodistuksia. Tilastoi, siksi, että tietosuojalaki kieltää henkilökohtaisten osaamisten rekisteröinnin. Meillä on töissä näin monta insinööriä, kirurgia, tai diplomisiivoojaa. Jos Erkki on poikkeuksellisen hyvä projektipäällikkö, sitä ei saa laittaa näkyville. Näin tietosuojalaki piilottelee kyvyttömiä ja tasapäistää kyvykkäitä.

Tällä hetkellä tyypillisessä muutostilanteen osaamiskartoituksessa korostuvat yksilöiden taidot ja niiden puutteet. Tietojärjestelmä muuttuu ja siksi lähetämme viisi nörttiä tietokantakurssille. Kukaan ei mieti, tarvitsemmeko lisää kyvykkyyksiä: hyvän ilmapiirin ylläpitäjiä, hyviä aloitteiden tekijöitä tai vastuullisia tehtävien loppuunsaattajia. Prosessiosaamisesta ei tietysti kannata puhuakaan, koska prosessikokonaisuus on jo sörssitty viimeisessä organisaatiomuutoksessa. - En vastaa siitä kokonaisuudesta, se ei kiinnosta.

Hierakinen johtamistapa korostaa yksilön taitoja ja sulkee silmänsä helposti muilta yhteisöllisemmiltä osaamisen dimensioilta. Nykytilanteessa taitoa olisi nimenomaan hyödyntää ryhmien kyvykkyyksiä ja prosessiosaamista.

Aiheuttivatko jumalat laman?

Valistuksen aikana tieteen järkevöittämät ihmiset loukkaantuivat Jumalaan. Ei voi olla absoluuttista totuutta, joka olisi heidän järkeään suurempi. Jumalat sopisivat vain pehmosektorille: lapsille ja vanhuksille ja muille ei-järkeville, taruihin uskoville ihmisille.

Tämän seurauksena syntyi tyhjiö. Jokaisessa ihmisessä oleva tarve uskoa johonkin mahtavampaan tai viisaampaan jäi vaille vastetta. Sosiologit puhuvat uskonnollisuuden tarpeesta. Kuten elämä opettaa, tyhjiöillä on taipumus aina täyttyä jollakin.

Sanojen valinta ilmiantaa tuon uskonnollisuuden tarpeen nykyajassa.

Liukas keli, tsunami tai juhannus vaativat edelleenkin näin ja näin monta uhria. Ihmisiä ei kuole olosuhteiden, ylinopeuden, piittaamattomuuden tai juopumuksen vuoksi, vaan heistä tulee uhreja.

Joku aika taaksepäin lapset ja neitsyet olivat suosittuja uhreja. Heitä uhrattiin alttarilla tai heitettiin kraateriin jumalien vihan lepyttämiseksi. Uhrien annon jälkeen oltiin (lähes) varmoja, että jumalat ovat taas jatkossa suosiollisia. Mitäs tekemistä tällä on laman kanssa? Lama tulee yllättäen, se sotkee normaalin elämän ja vaatii uhreikseen sopivan joukon lamaan syyttömiä uhreja, irtisanottuja työntekijöitä. Edes ennustamiseen erikoistuneet eivät varoita laman tulosta.

Nykypäivän oraakkelit, pörssianalyytikot, eivä näe laman tuloa ei kananluista eikä merkkisavuista.

He saattavat käyttää myös kärpässientä, mutta koska se ei ole enää sosiaalisesti hyväksyttävää, siitä ei ole julkisia mainintoja. Pörssianalyytikkojen näkemys terävöityy vasta, kun jotain oikeasti tapahtuu; siitä on empiiristä evidenssiä. Lipponen sanoisi: " sen näkisi sokea Kreetakin".

Jos lama on jumalten aiheuttama, silloin heidän mielivaltaiseen vihanpurkaukseensa ei voi mitenkään valmistautua. Lama yllättää housut kintuissa ja lamaa voi lepyttää jälkeenpäin vain riittävällä ihmisuhrilla. Tehtaan sulkeminen tai muu kipeä saneeraus saattavat lepyttää jumalat. - Ainakin pörssi reagoi positiivisesti.

Minusta laman mystifiointi heikentää vastuun tunnetta.

Sen sijaan, että päätöksentekijät ovat osaltaan vastuussa lamaan ajautumisesta valmistautumattomana heistä tuleekin jumalien satunnaisen vihan kohteita. Minusta muutoksen tarve on yleensä selkeästi näkyvissä etukäteen. Vaatii rohkeutta ja vastuuntunnetta puuttua asioihin oikealla hetkellä. Laumasieluiset odottavat, että kaikki muutkin kokevat saman ongelman ennen kuin reagoivat.

Jos lamaan tai muuhun radikaaliin muutokseen valmistautuminen olisi mahdotonta, silloin laman mystifiointi olisi ymmärrettävää, mutta niinhan ei ole asioiden laita!

Teoretisointia

Mikään ei ole niin käyttökelpoista kuin hyvä teoria.

Tuo on yksi lempiopinkappaleistani. Näin siitä huolimatta, että teoria ja teoreettisuus ovat lähes spitaalin tasoinen leima otsassa. Jos olet teoreettinen, sinusta ei oikein ole tuottavaan työhön. - Näin yleisesti uskotaan ainakin liike-elämässä.

Vähän aikaa sitten juttelin nuoren kolleegani kanssa projektiriskien hallinnasta. Silloin, kun hänen ulkoa opittu tietämyksensä loppui ja olisi pitänyt miettiä omilla aivoilla, hän totesi: "tämä menee nyt vähän teoreettiseksi".

Ylitimme sovinnaisen helpon tiedon rajan ja sen toisella puolella oli pelottavia tai hermostuttavia hirviöitä - ehkä jopa akateemisia auktoriteetteja.

Teoria - niin kuin itse sen käsitän - on tiivistettyä käytäntöä. Jos olet onnistunut kristallisoimaan käytännöstä sen olennaisimman, olet luonut teorian. Ihan sama oletko toimitusjohtaja, professori, teknikko vai käytettyjen autojen kauppias, peukkusääntö, takapuolituntuma tai hieno graafis-matemaattinen esitys voivat täyttää teorian tunnusmerkit. Tottakai akateeminen maailma on lisännyt tähän omia haasteitaan (tieteellisiä metodeja), mutta perusidea on sama; äärimmilleen pelkistetty idea elävästä elämästä. Tuo idea, malli, teoria mahdollistaa sen luovan soveltamisen yhä uusissa ja erilaisissa tilanteissa.

Itse asiassa nuori kolleegani oli oikeassa: teorian käyttö alkaa siitä, mihin mekaaninen, ulkoa opittuun perustuva käyttäytyminen loppuu. Tietoa ja teoriaa ei kykene soveltamaan tehokkaasti ilman käytännön kokemusta. Jos kokemus puuttuu, soveltaminen pelottaa.

Käsittämätön riskimatriisi

Jos olet joskus ollut tekemisissä riskienhallinnan kanssa, olet luultavasti törmännyt taulukkoon tai matriisiin, jossa on kuvattu havaittujen riskien vaikutus ja todennäköisyys. Taulukossa vaikutus on kerrottu todennäköisyydellä. Suuri tulos on pahempi kuin pieni. Matriisissa nämä "pahat" riskit asemoituvat oikeaan yläkulmaan. Siellä ne torjuttavat riskit luuraavat.

Menetelmä on erittäin yleinen ja perustelu on kuulema: se on niin helppo. Kaikki osaavat käyttää sitä. - Olen eri mieltä. Matriisi on helppo, jos oikeasti ymmärrät, mitä olet tekemässä tai sitten se on helppo, jos olet jättänyt aivosi narikkaan. Jälkimmäinen tapaus on yleisempi, erikoisesti projektien riskienhallinnassa.

Riskimatriisissa tai oikeammin sen globaalissa soveltamisessa on ainakin neljä kriittistä puutetta:

• se ylläpitää ja jopa vahvistaa atomistista riskikuvaa,
• se antaa hyvin hämärän kuvan riskien mahdollisista vaikutuksista,
• se antaa täysin harhaanjohtavan kuvan riskien todennäköisyyksistä ja
• se ohjaa huomiota sovinnaisiin itsestäänselvyyksiin

Atomistinen riskikuva tarkoittaa, että yksittäiset riskit nähdään toisistaan riippumattomina. Jos joku riskeistä materialisoituu, se ei vaikuta muiden riskien realisoitumisen todennäköisyyksiin tai vaikutuksiin. Ehkä tällaisiakin riskikuvia löytyy, mutta olen vakuuttunut siitä, että ne ovat ehdottomasti poikkeuksia. Liiketoiminnassa ja erityisesti projekteissa kaikki riskit vaikuttavat toisiinsa.

Projektiryhmän työskentely on hyvä esimerkki. He listaavat mieleensä tulevat riskit, antavat niille todennäköisyydet ja mahdolliset realisoitumisen vaikutukset. Irrallisten riskien listaamisesta (identifiointi) hypätään riskien arvoittamiseen (evaluointi). Tätä prosessia kutsutaan riskien analysoinniksi, vaikka se jätetään oikeasti tekemättä. Analysointiin kuuluisi kytkeä toisistaan riippuvat riskihavainnot yhteen ja myös miettiä, miksi tämä havainto tai niiden kokonaisuus on riski. Näin päästäisiin lähemmäksi riskin alkusyytä, joka ehkä olisi hallittavissa.

Hämärä kuva riskien materialisoitumisen vaikutuksista liittyy löyhään kytkökseen riskin ja tavoitteiden välillä. Projektimaailmasta löytyy taas helppo esimerkki. Mietitäänkö riskin aiheuttamaa yleistä epämukavuutta (fundamentalismin nousu), riskin vaikutusta projektin liiketoimintalaskelmaan vai onko riski suhteessa projektin sisäiseen maailmaan - tuotokseen, budjettiin tai aikatauluun? Edelleen, kuinka huomioidaan projektin vaihe ja sen vaikutus riskin vaikutuksen arviointiin?

Riskimatriisiin tietoja syöttävän projektin jäsenen kannalta nämä ovat yleensä täysin hämäriä - kukaan ei huomaa tai tajua selventää näkökulmaa.

Miten riskin todennäköisyys voi olla harhaanjohtava? Missä tahansa toiminnassa riskin todennäköisyys on mielekästä vain ja ainoastaan, jos historia selittää tulevaisuutta. Jos toimit virastossa tai sinulla on liiketoiminnan monopoli, silloin historiasi tapahtumien frekvenssit antavat järkevän pohjan tulkevaisuuden arvioinnille. Nykyliiiketoiminnassa et tiedä, millä todennäköisyydellä vanhat ilmiöt realisoutuvat. Tiedät vain, mistä asioista tiedät jotakin ja mistä olet täysin epävarma. Tämä pitää erityisen hyvin paikkansa projektien riskien hallinnassa. Projekti on ainutkertainen organisaatio. Sillä EI OLE historiaa. Aikaisemmat projekti eivät selitä uutta projektia (ellei kyseessä ole projektimainen prosessitoiminta - esimerkiksi samankaltaiset asiakastoimitusprojektit). Projekteissa ei ole todennäköisyyksiä. Siellä mietitään, voisiko tämä riski tapahtua meidän projektissamme? Siellä mietitään, mitä ja kuinka paljon riskistä tiedetään tai kuinka täydellisen epävarmoja ollaan tulevaisuudesta.

Seurannan ja oppimisen kohteiksi ei pitäisi poimia todennäköisiä kohteita, vaan kriittisiä kohteita, joiden suhteen ollaan eniten epävarmoja.

Jos projektissa kerrotaan (atomististen) riskien (hämärä) materialisoitumisen vaikutus (täysin tyhjän päällä olevalla) todennäköisyydellä, saadaan tulokseksi luku joka ei ole yhtään älykkäämpi kuin syötteensä. Jos projektin riskien tulokset vielä summataan yhteen, saadaan luku, joka on täysin tulkitsematon ja sattumanvarainen. - Eikös tyypillinen projektiriskien hallintaohjelmisto perustu juuri tällaiseen lähestymiseen?

Matriisin oikeassa yläkulmassa on riskit, joiden (hämärä) vaikutus ja (harhaanjohtava) todennäköisyys ovat korkeita. Siellä ovat itsestäänselvät ja sovinnaiset riskit. - Riskit, jotka kaikki tiedostavat ja jotka yleensä ovat kohtuullisen hyvin hallinnassa. Riskit, joiden vaikutus (järkevästi määriteltynä) on suuri ja joiden (tyypillisesti) määritelty todennäköisyys on matala, ne kaatavat projekteja sekä kokonaisia organisaatioita. Varsinkaan, kun ei ymmärretä miettiä riskien yhteisvaikutuksia (esim. domino-efektiä). Useamman riskin lähes yhtäaikainen realisoituminen toteuttaa worst-case-skenaarion.

Silti riskimatriisia opetetaan ja käytetään hyvin yleisesti kepeällä ymmärryksellä. Miljoonat kärpäset eivät voi olla väärässä - lehmänlanta on makoisaa!

Jaksatko T-Fordin kokoonpanolinjalla?

Suomea uhkaa (taas kerran) työvoimapula. Poliitikot ja virkamiehet ovat ratkaisemassa ongelmaa korottamalla eläkeikää ja patistamalla järjestöjä miettimään, miten saadaan henkilöstö jaksamaan pitempään työelämässä. Tästä voisi päätellä, että eläkkeelle karkaavat työntekijät ovat se varsinainen ongelma. - Näin se ehkä halutaan nähdä.

Minusta varhaiseen työelämästä poistumiseen on yksi perussyy ja kaksi seurausta. Perussyy on organisaatioiden johtamisen yliyksinkertaistuminen, mekanisoituminen ja keskittyminen vain lyhyen aikavälin kustannuksiin. Ennen niin fiksut organisaatiot ovat muuttumassa T-Fordin kokoonpanolinjoiksi.

Ensimmäinen seuraus tällaisesta kehityksestä on henkilöstön vieraantuminen työpaikastaan. Miten voi sitoutua organisaatioon, joka ei sitoudu työntekijäänsä ja joka asettaa kustannukset osaamisen edelle? Jos työnantajani kasvaa niin suureksi, että en tiedä enkä ymmärrä, mitä tarkoitusta varten kokonaisuus on olemassa, kuinka voisin kokea olevani tärkeä tai edes merkityksellinen. Jos työlläni ei ole merkitystä, ennen mukava työpaine muuttuukin stressiksi ja alan haikailemaan ruusupenkin hoitoa kesämökillä ja eläkkeellä.

Toinen seuraus tai ilmiö on vanhempien työntekijöiden suruton irtisanominen. Heiltä ei kysytä halukkuutta eikä kyvykkyyttä jatkaa työelämässä. Organisaatioissa on ymmärretty, että ns. eläkeputki on "sosiaalisesti hyväksytty" tapa harrastaa ikärasismia. Kustannukset alenevat ja nuorille tuoreen koulutuksen omaaville tulee tilaa organisaatiossa.

Jos yritys kaipaa resursseikseen - sotatermein - vain tykinruokaa, helposti irtisanottavaa joustavaa kustannusta, silloin menettely on järkevää. Jos taas yrityksellä (millä tahansa organisaatiolla) on tarkoitus menestyä myös pitkällä tähtäyksellä, silloin sopiva suhde tuoreen tiedon ja kokemukseen perustuvan näkemyksen välillä tuo menestystä.

Tämän päivän uutisten mukaan osa yrityksistä on jo herännyt tähän todellisuuteen.

Voit ulkoistaa menestyksellisesti riskienhallinnan ...

...jos ymmärrät, mitä olet tekemässä.

Kuvitellaan pientä omistajavetoista yritystä. Kuka siellä vastaa riskien hallinnasta?

Tietysti yrittäjä itse. Hän miettii:

• tulevaisuuden strategiat,
• liiketoiminnan mahdollisuudet,
• rahoitusriskit,
• turvallisuusasiat ja toiminnan jatkuvuuden.
• Hän myös hyväksyy vakuutusratkaisut.

Onko tällaisessa pienessä yrityksessä riskienhallintaa vai ei?

Pienyrityksessä jokainen periaatteellinen ja käytännöllinen päätös ja toimenpide ovat riskien hallintaa. Huono päätös lisää tarpeettomasti riskiä ja hyvä päätös muuttaa riskit mahdollisuuksiksi. Pienessä yrityksessä toteutuu se, mihin suuret kansainväliset konsernit nykyisin pyrkivät; riskien hallinta on täysin integroitunut muuhun toimintaan.

Riskit hallitaan ilman riskienhallintaa: pienyrityksestä yleensä puuttuu riskien hallintaan erikoistunut organisaatio tai asiantuntija, joka päätyönään pyrkisi parantamaan organisaation riskitietoutta ja niiden hallintaa. Organisaation koon kasvaessa yrittäjän tai johtajan aika ja osaaminen eivät enää riitä hallitsemaan riskien koko kirjoa, vaan hänelle organisoidaan asiantuntija tai asiantuntijoiden ryhmä:

• keräämään riskitietoutta,
• analysoimaan sitä,
• auttamaan varsinaista toimintaa riskien vaikutuksien arvioinnissa sekä
• kouluttamaan henkilöstöä.

Jos riskienhallinnan (funktion, organisaation) perustaminen tehdään hyvin ja ymmärryksellä, silloin vahva integraatio toimintaan säilyy. Tällöin riskien hallinnan toiminto voidaan myös ulkoistaa ilman, että vastuut hämärtyvät tai toiminta muuten kärsisi.

Milloin riskienhallintaa ei pidä ulkoistaa?

Valitettavan usein näkee ja kuulee riskienhallinnan organisaatioista, joissa asiantuntijat ovat irtaantuneet varsinaisesta toiminnasta. Muuten ylen viisas riskienhallinta ei ymmärrä toimintaa eikä (liike)toiminta halua antaa riskienhallinnalle olennaisia tietoja. Myös vastuu riskien hallinnasta on hämärtynyt.

Tällöin riskienhallinta on kuin finni takapuolessa. Siitä on pieni kiusa, eroon siitä ei oikein pääse ja kukaan ei ymmärrä sen arvoa.

Tällaisen finnin ulkoistamisesta ei hyvä seuraisi.

Turvataanko tuloksentekokyky?

Toimipaikkoja suljetaan ja henkilöstöä irtisanotaan satamäärin.

Miten yritys on joutunut tuohon tilanteeseen? Yritys ei ole kyennyt ennakoimaan tulevaa muutoksen tarvetta, vaan on ajautunut kriisiin. Hyvinä päivinä on painettu kaasu pohjaan ja sitä ei ole hellitetty vaikka huonot ajat ilmoittelisivat itsestään. Yrityksen strategiat eivät ole toimineet ja yritys on ajanut formula-tyyliin huimalla vauhdilla rengaskasaan.

Strategioiden epäonnistuminen näkyy huonona taloudellisena tuloksena. Tuloksen korjaamiseksi kuluja täytyy leikata. "Yrityksen tulee huolehtia tuloksentekokyvystään". Näin perustellaan strategisen epäonnistumisen paikkailua, tiukkaa saneerausta, henkilöstön irtisanomisia ja toimipaikkojen sulkemisia. Henkilöstö toimii kilparadan turvavyöhykkeenä - iskuja vastaan ottavana rengasvallina.

Raju kustannusten leikkaus parantaa jakokelpoista tulosta, mutta usein myös heikentää pitemmän tähtäyksen tuloksentekokykyä. Kriisin pakottama saneeraus tapahtuu liian nopeasti. Prosesseja ja toimintamalleja ei ehditä kunnolla kehittämän ja henkilöstö ei pysty sitoutumaan muutokseen. Jäljelle jäävät tekevät irtisanottujenkin työt. Yritys menettää hallitsemattomasti älyllistä pääomaansa. Ne henkilöstöstä, joilla on markkina-arvoa, jättävät kriisiytyneen organisaation. Lisäksi saneeraus heikentää yleisemminkin sosiaalista pääomaa syömällä henkilöstön luottamusta tulevaan. Milloin tulee seuraava saneeraus, miten turvaan oman paikkani?

Tällainen lukitulla kaasulla kaahailu ja äkkiväärät korjaavat toimenpiteet voivat jonkun aikaa turvata omistaja-arvon (jakokelpoisen voiton), mutta pitemmällä tähtäyksellä ne syövät väistämättä yrityksen arvoa. Yrityksen arvo kärsii, henkilöstö kärsii ja kansantalous kärsii. Miksi tällainen meno on kuitenkin niin yleistä? En usko, että yrityksien johtokaan nauttii tällaisesta mekaanisesta menettelystä.

Vanhanaikainen kun olen, uskon, että strategisen johtamisen voisi tehdä paremminkin. Kriisit ja muut tulevaisuuden haasteet ovat yleensä ennakoitavissa ja ennakoimattomia kriisejä varten yrityksellä tulee olla muutakin pelivaraa kuin toistaiseksi irtisanomattomia työntekijöitä.

Yritys, joka panostaisi parempaan strategiseen johtamiseen saisi merkittävän kilpailuedun näinä laumasieluisuuden päivinä.