Standardien loitontama sosiaalinen vastuu

Vielä parikymmentä vuotta sitten yrityksen yhteiskuntavastuulla tarkoitettiin, kuinka vastuullinen osallistuja se oli omalla paikkakunnallaan ja omassa maassaan. Työntekijöitä pidettiin esimerkiksi koulutuksessa ja huoltotöissä huonojen aikojen ylitse, koska paikkakunnalla ei ollut heille vaihtoehtoisia töitä. Samoin lähellä eläkeikää olevia ei hevin irtisanottu, vaan heille haluttiin suoda kunniallinen uran päätös eläkejuhlien kera. Tästä poikkeavia yrityksiä pidettiin kapitalistisina tai muuten vain moralittomina.

Nyt sosiaalinen vastuu on globaali. Yritys ei saa sekaantua lahjontaan, lapsityövoiman käyttöön, lapsipornoon, luonnon saastuttamiseen jne. Rikkeen mittareiksi on nostettu uusia normeja: kansainvälisiä standardeja ja indikaattoreita. Sosiaalisesti vastuuntuntoinen yritys saa hyvät arvosanat vain näillä mittareilla mitattuna.

En ole näitä kansainvälisiä standardeja vastaan. Niillä ainakin yritetään ajaa ihan oikeita asioita. Ongelmaksi nousee näkökulmien kaventuminen ja etääntyminen:

• Jos jotain sosiaalisen vastuun osa-aluetta ei mitata, se ei kuulu vastuuseen ollenkaan ja
• Jos sosiaalinen vastuu määritellään näiden kansainvälisten mittareiden pohjalta, yrityksen ei enää kannata panostaa lähiyhteisöihin

Näin tapahtuukin. Sosiaalisesta vastuusta on tullut pieni suhteellisen helposti hoidettava tekninen seikka yrityksen imagossa. Jos paikkakunnan leipähammas (parhaiten työllistävä tehdas) aiotaan sulkea, se suljetaan pahemmin miettimättä sen seurauksia työntekijöille tai paikkakunnalle. Samoin eläkekelloaan odottavalle lähetetään irtisanomisilmoitus sähköpostilla. - Sosiaalinen vastuu jätetään valtion, kunnan ja yksilöiden hoidettavaksi.

Kuten monta kertaa olen todennut, olen vanhanaikainen. Kaipaan moraalia yritystoimintaan. Lait ja standardit eivät siihen ohjaa.

Dynaamisempi aloitelaatikko

Organisaatioiden aloitetoiminnan idea yleensä on kerätä ja arvioida yksittäisiä parannusehdotuksia.

Takaraivossa on ajatusmalli, että joukossa voi olla joku yksittäinen Pelle Peloton, joka tekee keksintöjä.

Epäilemättä näinkin saadaan hyötyjä, mutta paremminkin sen voisi tehdä, varsinkin nykyisellä sosiaalisella medialla.

Muistaakseni Benecol-margariinin innovaatioprosessi kesti monta kymmentä vuotta. Se oli näennäisen satunnainen ketju innovaatioita, jotka lopulta yhdistyivät huippukeksinnöksi. Tuosta lukiessani huomioni kiinnittyi idean prosessointiin. Toisen löydös oli toisen ajattelun raaka-ainetta. Entä jos tuota periaatetta soveltaisi aloitetoimintaan?

Perustetaan keskusteluyhteisö, johon jäseneksi pääsee rekisteröitymällä. Kukin jäsen esiintyy anonyymina. Periaatteessa jäseninä voi olla oman henkilöstön lisäksi asiakkaita, toimittajia jne. Identiteetti voidaan vaikka arpoa rekisteröinnin yhteydessä. Ainoastaan yhteisöä valvova manageeri tietää osallistujien todelliset taustat. Näin tasavertaistetaan siivoojien ja tuotekehitysjohtajien ideat prosessointivaiheessa.

Kukin yhteisön jäsen voi kirjata kaikenlaisia ideoita ja parannusehdotuksia järjestelmään. Edelleen kukin yhteisön jäsen voi linkittyä ja jatkokehittää kenen tahansa milloin tahansa esittämiä ajatuksia. Syntyy ideakirjasto, ajatusketjuja ja idearyppäitä. Valitun välineen olisi hyvä visualisoida näitä ketjuja ja verkostoja.

Yhteisön manageri valvoo ajatuksien juoksua. Arvioidessaan jonkun ajatuksista lähestyvän käyttöönottokypsyyttä manageri ottaa yhteyttä viimeiseen idean kypsyttelijään ja auttaa häntä laatimaan muodollisen päätösesityksen asianmukaiselle päättäjälle.

Tavallisessa aloitetoiminnassa joskus hyvä idea ei etene sen takia, että ideanikkari ei osaa ilmaista ajatusta kunnolla kirjallisesti tai hänen oma esimiehensä ei vaivaudu viemään ajatusta eteenpäin. Tämän takia tarvitaan ammatti-ihminen viimeistelemään muodollisesti idea sekä viemään saattaen idean oikealle päätöksentekijälle.

Perinteisessä aloitetoiminnassa " the winner takes it all" eli idean julkinen esittäjä saa koko palkkion, vaikka hänen panoksensa aloitteen sisällön kehittämisessä olisi ollut vaatimaton. Paras teho dynaamisesta aloitetoiminnasta saadaan kytkemällä siihen yhteisöpalkkiot. Idean julkistaja saa kokonaispalkkiosta vaikkapa 30% ja loput palkkiosta jaetaan kaikkien idean kehittämiseen osallistuneiden kesken. - Muiden osallistujien saama rahasumma tuskin on merkittävä, mutta tällainen menettely vastaa ihmisten oikeustajua ja rohkaisee osallistumaan.

Lisäksi kuukausittain voidaan palkita pienellä rahalla tai muulla hyvällä yhteisön jäsen, jonka ajatuksia muut ovat ahkerimmin jatkokehittäneet. Tyypillisesti joka organisaatiosta löytyy idealinkoja, joilla riittää jatkuvasti uusia hyviä ajatuksia, mutta jotka itse eivät viitsi niitä jatkokehitellä. Nämä pelinrakentajat ja hyvät syöttäjät mahdollistavat muiden innovaatiot.

Tällainen dynaaminen aloitelaatikko (yhteisö, prosessi ja palkitseminen) ruokkisi koko organisaation halua parantaa omaa toimintaa ja toimintaympäristöä.

Olisiko jollain jotain tällaista menettelyä vastaan?

Ulkoistus on näennäisen helppo ratkaisu

Kuulin kommentin Finnairin laukkukiistasta: "Kunhan se olisi neuvoteltu aluperin hyvin, ei olisi tullut tällaisia onglmia". Ehkä näin oli. Itse epäilen, että ulkoistus usein koetaan liian helppona ratkaisuna.

Ulkoistukseen ryhtymisen ykkösmotiivi on kustannussäästö.

Teorian mukaan prosessi tai osaprosessi annetaan ulkopuolisen hoitoon - sellaisen ulkopuolisen, joka on erikoistunut ko. toimintaan ja joka kykenee suorittamaan sen tehokkaammin kuin oma organisaatio. Tehokkuuden pitää olla niin paljon parempaa, että kustannuserosta riittää alempi kustannus ulkoistajalle ja voittomarginaali uudelle tekijälle.

Edelleen teorian mukaan ulkoistamisella oman organisaation (lähes) kiinteitä palkkakuluja saadaan muutettua muuttuviksi. Eli, jos oman organisaation volymit putoavat nopeasti, silloin voidaan ostaa ulkopuoliselta toimittajalta vain tarvittava erä työtä ja palveluja.

Molemmat teoreettiset hyödyt kohdistuvat suorittavaan työhön. Laskelmilla on helppo osoittaa, että noin monta henkilöä siirtyi toiseen organisaatioon ja noin paljon palkkakustannukset olivat ennen ja noin paljon palvelujen kustannukset sopimuksen jälkeen.

Kontrollerin syndrooma: Huomio kiinnitetään usein siihen, mikä on helppo laskea tai saadaan suoraan järjestelmistä - ei siihen, mikä olisi olennaista.

Oma prosessi on elimellinen osa organisaation suunnittelu- ja valvontajärjestelmää. Ulkoistuksen jälkeen prosessia ohjataan sopimuksilla. Niillä määritellaan mm. hinnat, laatukriteerit ja sanktiot. Sopimusta päivitetään sovitulla rytmillä tai sitten, jos törmätään ongelmiin. Sopimuksen laadinta- ja päivitysprosessi on KALLIS, mutta koska se uppoaa yleiskuluihin, sitä ei huomioida ulkoistuksen kannattavuuslaskelmissa. Ulkoistaminen merkitsee todenäköisesti myös laatuongelmien lisääntymistä ja varmasti riskitason kasvua. Tämä taas merkitsee monimutkaisempia ongelmia sekä edelleen kasvavia yleiskuluja. Jos kannatavuuslaskelmat rajattaisiin oikein, ulkoistuksen nettosäästöt pienenisivät olennaisesti - ehkä katoaisivat kokonaan.

Vielä jotain muuta?

Sopimus on jäykkä ja epätarkka ohjausinstrumentti. Jos sopimukseen kirjataan kaikki olennaiset ohjausseikat, kukaan ei jaksa lukea dokumenttia lävitse. Sopimuksessa on pikemminkin kuvattu "pelin henki". Voi olla, että toimittaja ei koskaan opi "pelin henkeä" tai voi olla, että toimittajan strateginen fokus muuttuu, jolloin sopimukselta putoaa pohja pois. Tästä aiheutuu vakava toiminnan jatkuvuusuhka.

Vaikka henkilöstö ulkoistuksessa siirtyy vanhoina työntekijöinä vanhoila eduilla uuteen organisaatioon, he usein kokevat asemansa laskevan. Näin arvelen tapahtuneen esimerkiksi Finnairilla. Henkilöstö on sitounut omaan organisaatioonsa. Finnair on ollut osa heidän identiteettiään. Siirto toiseen työyhteisöön on todennäköisesti merkinnyt heille henkistä huononnusta. Edelleen, kun henkilöstö sitoutuu uuteen toimijaan, vanha kotipesää suojeleva laatuasenne muuttuu: kenen leipää syöt, sen lauluja laulat.

Viisas johtaja jättää ulkoistuksessa omaan organsaatioon fiksun ostajan. Jos ko. prosessiosaamista ei jostain syystä jää, silloin toimittaja sanelee ehdot ja ulkoistaja on hänen armoillaan. Uusi toimija imuroi olevan osaamisen ja oppii ja kehittää lisää. Ulkoistajan osaamistaso jää historialliseksi. Tämä on tapahtunut tosiasia jo useammassa Kiinaan ja Intiaan ulkoistaneessa yrityksessä. Osa heistä tunnustaa jo, että ulkoistus sinne oli virhe.

Olen välillä ihmetellyt kuinka rennosti tilintarkastajat suhtautuvat ulkoistusoperaatioihin. Onko hyväksyttävä peruste epämääräisille kannattavuuslaskelmille, että näinhän muutkin toimivat?

Joskus, kun kokonaisvaltainen rationaalisuus taas palaa näihin hommiin, silloin sisäistys (insourcing) pääsee sille kuuluvaan arvoonsa. Se on hyvin hoidettuna kustannustehokas, laadukas ja riskitehokas ratkaisu.

Sosiaalinen media ei hyödytä kaikkia

Sosiaalisen median käyttöönotosta liiketoiminnassa alkaa olla jo lukuisia positiivisia esimerkkejä. Joillekin yrityksille se on merkinnyt kohisten kasvavaa verkkokauppaa ja toisille taas hedelmällistä vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa.

Sitten on ryhmä yrityksiä, jotka ovat puoliaktiivisesti luoneet tietotekniset yhteydet sosiaaliseen mediaan. Yrityksen viestintäosasto on laatinut vaaleanpunaisia buffeja nettiin ja toimitusjohtaja syö närästyslääkettä, kun niitä pilkataan avoimesti. Yksi kirjanpito-osaston Virtanen on saanut potkut, kun on julkisesti (sosiaalisessa mediassa) lirittänyt kotipesäänsä, eli arvostellut omaa työnantajaansa. Tulee mieleen vitsi neukkuajoilta. Mies huusi Punaisella torilla: Breshnev on hullu. Hän sai 5 vuotta vankeutta sopimattomasta käytöksestä julkisella paikalla ja elinkautisen valtiosalaisuuden paljastamisesta. Ylilyöntien jälkeen viestintäosasto on saanut tehtäväkseen luoda ohjeistuksen (eettisen koodin) tälle uudelle medialle. Silti tämä yrityksien joukko suhtautuu jo kyynisesti sosiaalisen median hyötyihin.

Sosiaalinen media on paljon muuta kuin tietotekninen ratkaisu.

Jos yrityksessä halutaan henkilöstön aktiivisesti toimivan yrityksen hyväksi sosiaalisssa mediassa, silloin yrityksen on luotava sille soveliaat olosuhteet:

• työntekijän tulee ymmärtää organisaation strateginen suunta ja hänen tulee olla siihen aidosti sitoutunut
• työntekijän tulee ymmärtää organisaation ohjaavat periaatteet ja vaihtoehtoiset etenemisreitit strategisiin maaleihin
• työntekijän tulee ymmärtää oma ja työyhteisönsä rooli yrityksen kokonaisuudessa
• työntekijän tulee kokea, että organisaatiossa arvostetaan asioiden läpinäkyvää, ei-hierarkista läpikäyntiä ja henkilökohtaista dynaamista vastuun ottamista

Kysymyksessä on siis yrityskulttuurin tarjoamat mahdollisuudet tai sen nostama täydellinen sulku. Jos yrityskulttuuri muodostuu tiukan hierarkisesta, atomistisesta, mekaanisesta tuloskorttipelistä, ilman yhteisöllisiä elementtejä, silloin sosiaalisen median nettohyödyt voi unohtaa.

Muutos vuonna 2010?

Oletko huomannut? Johtamista sivuavissa artikkeleissa todetaan, että perinteinen strateginen suunnittelu ei toimi ja että toiminnan pitäisi olla luovempaa ja yhteisöllisempää. Henkilöstön osaamista pitäisi paremmin hyödyntää, organisaation tulisi verkottua ja sosiaalista mediaa pitäisi hyödyntää. Lista "pitäisi asioista" on yleensä pitkä.

Kun muutostuska on saatu vuodatettua paperille, sitten se kuitataan ja kumotaan sillä ainoalla keinolla, joka kuvitellaan osattavan. - Muuten olen sitä mieltä, että kustannuskilpailukyky pitää saada kuntoon.

Uskotko oikeasti, että Suomi saadaan nousuun tuottamalla tuotteita ja palveluja mahdollisimman halvalla? Uskotko oikeasti, että suomalainen kustannustaso kilpailee kiinalaisten tai korealaisten kanssa?

Vanhanaikainen kun olen, ajattelen, että strategia olisi aina viisasta rakentaa vahvuuksien varaan. Suomalainen koulutustaso on huippuluokkaa, suomalaiset osaavat olla luovasti hulluja, kykymme sekä omaksua että tuottaa uutta teknologiaa on hyvä. Me emme kykene tuottamaan kilpailukykyistä bulkkia kansainvälisille markkinoille - emme enää edes sellua. Pieni kehittynyt kansa voi erottua ainoastaan paremmalla laadulla, uutuudella ja erikoisuudella.

Paniikinomainen kustannusten karsiminen vuosituloksen turvaamiseksi tuhoaa tulevaisuuden eväät. Se muistuttaa lainaerien maksamista vekseleillä. Moni yritys on puhunut kehittävänsä "killer applications" mutta todellisuudessa antanut valtakirjan " to application killers".

Muutos on selvästi tulossa. Kapeat, laatua ja arvoa tuhoavat kustannusten leikkaajat siirtyvät jonkin sortin metallisella kädenpuristuksella eläkkeelle ja tilalle tulee uusi johtajien sukupolvi, joka osaa johtaa muutosta, innostaa ja luoda yrityskulttuurin, jossa luodaan yhteisönä uutta.

Kustannuskilpailukyvyn nimissä ajetaan organisaatioita yhä suuremmiksi. Seurauksena ei ole tehokkuus eikä luovuus (ei edes Aalto-yliopistossa), vaan yksilöiden vieraantuminen yhteisöstään, sitoutumattomuus ja henkilökohtaisen vastuun kurriintuminen. Pieni on kaunista, luovaa ja tehokasta. Sitä pitää vain osata johtaa.

Jotta oma blogini ei jäisi "pitäisi-listaksi", suosittelen kirjaa, jossa olen toinen kirjoittajista: Dynaaminen johtaminen, Tammi Pro. Se ilmestyy kauppoihin lähiviikkoina.