Jaksatko T-Fordin kokoonpanolinjalla?

Suomea uhkaa (taas kerran) työvoimapula. Poliitikot ja virkamiehet ovat ratkaisemassa ongelmaa korottamalla eläkeikää ja patistamalla järjestöjä miettimään, miten saadaan henkilöstö jaksamaan pitempään työelämässä. Tästä voisi päätellä, että eläkkeelle karkaavat työntekijät ovat se varsinainen ongelma. - Näin se ehkä halutaan nähdä.

Minusta varhaiseen työelämästä poistumiseen on yksi perussyy ja kaksi seurausta. Perussyy on organisaatioiden johtamisen yliyksinkertaistuminen, mekanisoituminen ja keskittyminen vain lyhyen aikavälin kustannuksiin. Ennen niin fiksut organisaatiot ovat muuttumassa T-Fordin kokoonpanolinjoiksi.

Ensimmäinen seuraus tällaisesta kehityksestä on henkilöstön vieraantuminen työpaikastaan. Miten voi sitoutua organisaatioon, joka ei sitoudu työntekijäänsä ja joka asettaa kustannukset osaamisen edelle? Jos työnantajani kasvaa niin suureksi, että en tiedä enkä ymmärrä, mitä tarkoitusta varten kokonaisuus on olemassa, kuinka voisin kokea olevani tärkeä tai edes merkityksellinen. Jos työlläni ei ole merkitystä, ennen mukava työpaine muuttuukin stressiksi ja alan haikailemaan ruusupenkin hoitoa kesämökillä ja eläkkeellä.

Toinen seuraus tai ilmiö on vanhempien työntekijöiden suruton irtisanominen. Heiltä ei kysytä halukkuutta eikä kyvykkyyttä jatkaa työelämässä. Organisaatioissa on ymmärretty, että ns. eläkeputki on "sosiaalisesti hyväksytty" tapa harrastaa ikärasismia. Kustannukset alenevat ja nuorille tuoreen koulutuksen omaaville tulee tilaa organisaatiossa.

Jos yritys kaipaa resursseikseen - sotatermein - vain tykinruokaa, helposti irtisanottavaa joustavaa kustannusta, silloin menettely on järkevää. Jos taas yrityksellä (millä tahansa organisaatiolla) on tarkoitus menestyä myös pitkällä tähtäyksellä, silloin sopiva suhde tuoreen tiedon ja kokemukseen perustuvan näkemyksen välillä tuo menestystä.

Tämän päivän uutisten mukaan osa yrityksistä on jo herännyt tähän todellisuuteen.

Voit ulkoistaa menestyksellisesti riskienhallinnan ...

...jos ymmärrät, mitä olet tekemässä.

Kuvitellaan pientä omistajavetoista yritystä. Kuka siellä vastaa riskien hallinnasta?

Tietysti yrittäjä itse. Hän miettii:

• tulevaisuuden strategiat,
• liiketoiminnan mahdollisuudet,
• rahoitusriskit,
• turvallisuusasiat ja toiminnan jatkuvuuden.
• Hän myös hyväksyy vakuutusratkaisut.

Onko tällaisessa pienessä yrityksessä riskienhallintaa vai ei?

Pienyrityksessä jokainen periaatteellinen ja käytännöllinen päätös ja toimenpide ovat riskien hallintaa. Huono päätös lisää tarpeettomasti riskiä ja hyvä päätös muuttaa riskit mahdollisuuksiksi. Pienessä yrityksessä toteutuu se, mihin suuret kansainväliset konsernit nykyisin pyrkivät; riskien hallinta on täysin integroitunut muuhun toimintaan.

Riskit hallitaan ilman riskienhallintaa: pienyrityksestä yleensä puuttuu riskien hallintaan erikoistunut organisaatio tai asiantuntija, joka päätyönään pyrkisi parantamaan organisaation riskitietoutta ja niiden hallintaa. Organisaation koon kasvaessa yrittäjän tai johtajan aika ja osaaminen eivät enää riitä hallitsemaan riskien koko kirjoa, vaan hänelle organisoidaan asiantuntija tai asiantuntijoiden ryhmä:

• keräämään riskitietoutta,
• analysoimaan sitä,
• auttamaan varsinaista toimintaa riskien vaikutuksien arvioinnissa sekä
• kouluttamaan henkilöstöä.

Jos riskienhallinnan (funktion, organisaation) perustaminen tehdään hyvin ja ymmärryksellä, silloin vahva integraatio toimintaan säilyy. Tällöin riskien hallinnan toiminto voidaan myös ulkoistaa ilman, että vastuut hämärtyvät tai toiminta muuten kärsisi.

Milloin riskienhallintaa ei pidä ulkoistaa?

Valitettavan usein näkee ja kuulee riskienhallinnan organisaatioista, joissa asiantuntijat ovat irtaantuneet varsinaisesta toiminnasta. Muuten ylen viisas riskienhallinta ei ymmärrä toimintaa eikä (liike)toiminta halua antaa riskienhallinnalle olennaisia tietoja. Myös vastuu riskien hallinnasta on hämärtynyt.

Tällöin riskienhallinta on kuin finni takapuolessa. Siitä on pieni kiusa, eroon siitä ei oikein pääse ja kukaan ei ymmärrä sen arvoa.

Tällaisen finnin ulkoistamisesta ei hyvä seuraisi.

Turvataanko tuloksentekokyky?

Toimipaikkoja suljetaan ja henkilöstöä irtisanotaan satamäärin.

Miten yritys on joutunut tuohon tilanteeseen? Yritys ei ole kyennyt ennakoimaan tulevaa muutoksen tarvetta, vaan on ajautunut kriisiin. Hyvinä päivinä on painettu kaasu pohjaan ja sitä ei ole hellitetty vaikka huonot ajat ilmoittelisivat itsestään. Yrityksen strategiat eivät ole toimineet ja yritys on ajanut formula-tyyliin huimalla vauhdilla rengaskasaan.

Strategioiden epäonnistuminen näkyy huonona taloudellisena tuloksena. Tuloksen korjaamiseksi kuluja täytyy leikata. "Yrityksen tulee huolehtia tuloksentekokyvystään". Näin perustellaan strategisen epäonnistumisen paikkailua, tiukkaa saneerausta, henkilöstön irtisanomisia ja toimipaikkojen sulkemisia. Henkilöstö toimii kilparadan turvavyöhykkeenä - iskuja vastaan ottavana rengasvallina.

Raju kustannusten leikkaus parantaa jakokelpoista tulosta, mutta usein myös heikentää pitemmän tähtäyksen tuloksentekokykyä. Kriisin pakottama saneeraus tapahtuu liian nopeasti. Prosesseja ja toimintamalleja ei ehditä kunnolla kehittämän ja henkilöstö ei pysty sitoutumaan muutokseen. Jäljelle jäävät tekevät irtisanottujenkin työt. Yritys menettää hallitsemattomasti älyllistä pääomaansa. Ne henkilöstöstä, joilla on markkina-arvoa, jättävät kriisiytyneen organisaation. Lisäksi saneeraus heikentää yleisemminkin sosiaalista pääomaa syömällä henkilöstön luottamusta tulevaan. Milloin tulee seuraava saneeraus, miten turvaan oman paikkani?

Tällainen lukitulla kaasulla kaahailu ja äkkiväärät korjaavat toimenpiteet voivat jonkun aikaa turvata omistaja-arvon (jakokelpoisen voiton), mutta pitemmällä tähtäyksellä ne syövät väistämättä yrityksen arvoa. Yrityksen arvo kärsii, henkilöstö kärsii ja kansantalous kärsii. Miksi tällainen meno on kuitenkin niin yleistä? En usko, että yrityksien johtokaan nauttii tällaisesta mekaanisesta menettelystä.

Vanhanaikainen kun olen, uskon, että strategisen johtamisen voisi tehdä paremminkin. Kriisit ja muut tulevaisuuden haasteet ovat yleensä ennakoitavissa ja ennakoimattomia kriisejä varten yrityksellä tulee olla muutakin pelivaraa kuin toistaiseksi irtisanomattomia työntekijöitä.

Yritys, joka panostaisi parempaan strategiseen johtamiseen saisi merkittävän kilpailuedun näinä laumasieluisuuden päivinä.