Kuka löytää mehevimmän riskin?

En lakkaa hämmästelemästä asiantuntijoiden intoa ja kykyä tehdä riskien hallinnasta monimutkaista, tehotonta ja elämälle vierasta. Ei ihme, että sillä ei ole todellista statusta johdon keskuudessa. Riskiasiantuntijat kaivelevat esiin luokituksiensa ja tarkistuslistojensa avulla riskejä, ikään kuin he etsisivät sitä kaikkein mehevintä.

Otetaanpa oppia historiasta. Riskin käsite on peräisin Kreikasta. Se tarkoitti alunperin karia. Terävöitetään tuohon merenkulkuun liittyvään kielikuvaan: kapteeni seilaamassa laivaa satamaan kareja väistellen. Kapteenia ei kiinnostanut karien suuruus, niiden lukumäärä, vaarallisuus tai karien monimuotoisuus. Häntä kiinnosti vain kaksi asiaa:

• Satamaan pääsy ja
• hyvän reitin löytyminen.

Moderni ja toimiva riskien hallinta liittyy aina toiminnan tavoitteisiin. Riski vaikuttaa joko mahdollistavasti tai mahdollisuuksia rajoittavasti pyrkimyksiin. Ainoastaan tavoitteisiin liittyvillä riskeillä on merkitystä.

Edelleen moderni ja toimiva riskien hallinta on kokonaisvaltaista. Se ei tarkoita kaiken kattavaa silpputiedon sirkusta, vaan näkemyksestä tavoitteiden ja riskien keskinäisistä suhteista. Siihen ei riitä kompuutteri, vaan siinä tarvitaan hoksnokkaa. Hyvä riskienhallinta kykenee toimitusjohtajan tavoin arvioimaan laajoja kokonaisuuksia sekä tekemään johtopäätöksiä, joiden avulla organisaatio pääsee optimaalista reittiä päämääräänsä.

Toiminnan ja toimintaympäristön kehittyessä yhä monimutkaisemmaksi todelliselle riskienhallinnalle olisi tilaus. Tarjontaa on vasta vähän.

Neutronipommit keskellämme

Neutronipommihan tuhoaa ihmiset, mutta jättää rakennukset, rakenteet ehjäksi. Jostain syystä tuo hirmutehokas ase on tullut mieleen maailman menoa ihmetellessäni.

Ensimmäinen esimerkki on jatkoa populistiajattelulleni. Populistin vastakohtahan on vastuuta tunteva politiikko. "Vastuullinen politiikko" on valmis tekemään päätöksiä, jotka hyödyttävät rakenteita, mutta ovat kalliita ja käsittämättömiä tavallisille ihmisille. "Vastuullinen poliitikko" suojelee EU:n asemaa, tukee euroa ja rauhoittaa levottomia markkinoita.

"Vastuullinen poliitikko" kestää paineen, kun päätökset siirtävät rahaa monilta harvoille ja kun valta keskittyy yhä harvempiin käsiin. "Vastuullinen poliitikko" ei sorru kritisoimaan tällaista kehitystä.

Toinen esimerkki arjen neutronipommista on paavi. Ensin paavin koneisto koetti peittää sisäisesti ongelmat, sen jälkeen paavi syytti mediaa vääristelystä ja kun konstit loppuivat, hän uhrasi pedofiilipapit "maallisille tuomioistuimille". Kirkon papit olivat tehneet rikkeitä ja heitä piti rangaista. Pedofiilipappien uhreilta paavi pyysi kauniisti anteeksi. Katolisessa kirkossa, sen opissa tai johtajassa ei ollut tietystikään virheitä.

Kirkko jäi pyhäksi vaikka muutama sen henkilökunnasta kärähti.

Viimeinen hyvin tuttu esimerkki liittyy yritysten toimintaan. Kustannuskilpailukyvyn ja kvarttaalituloksen vuoksi ollaan valmiit uhraamaan yhteisöllisyys ja sen mukana henkilöstön sitoutuminen ja motivaatio. Tuloslaskelma näyttää parempaa jakson tulosta ja alhaisempaa kustannustasoa, mutta se ei paljasta innovaatioiden tyrehtymistä eikä työssä koettua vakavaa työpahoinvointia. Rakenne vahvistuu - mukamas.

Mitä yhteistä on näillä populistisilla, vastuuttomilla esimerkeilläni. Valtaa käyttävät vahvistavat systeemiä, rakennetta, oppia ihmisten kustannuksella.

Rakenteiden pönkittämistä ei perustella. Se on jonkinlainen taivaasta pudonnut hyve. Hyve, joka sulkee suut erilailla ajattelevilta.

VR mainettaan parempi vai pahempi?

Olen lapsesta asti kulkenut junalla ja pidän siitä edelleenkin. Tänäänkin aion kulkea 600 kilometria junan kyydissä. Pitkä ja leveä perstuntumani antaa vähän perspektiiviä ottaa kantaa tuohon tämän talven likasankoon.

VR:n pahin virhe on ollut väärän strategian valinta.

Tätä strategiaa ei varmaan ole koskaan mihinkään kirjattu, muttä tämän mukaan VR on toiminut. 80-luvulla VR alkoi kilpailla lentoliikenteen kanssa. Tavoitteena oli kuroa lentokoneen nopeusetua ja houkutella johtajat junaan. Teknologiavalinnat tähtäsivät siihen, että aikatauluja tiukennettiin minuutti minuutilta yhä epärealistisemmaksi. Strategia perustui väärään kilpailijaan ja väärään asiakassegmenttiin.

Juna on hyvä (edullinen ja ekologinen) väline massojen siirtoon. Työmatkalaiset eivät arvosta keinotekoisesti rutistettuja säästöminuutteja, vaan täsmällisyyttä ja joustavuutta. Jos aikataulut ovat realistisia, silloin junat pysyvät aikataulussaan. Ehkä tästä syystä viime talvena Siperian junat kulkivat ilman ongelmia.

Joustavuus ei ilmeisesti kuulu VR:n arvoihin. Aikoja sitten tehty junalippu-uudistus oli verhon suojassa tehty raju lippujen hinnankorotus. Seurauksena tuli menettely, joka sopii satunnaiselle turistille, mutta hankaloittaa työmatkalaisia. Täsmällistä virka-aikaa noudattavat varmaan sopeutuvat VR:n systeemiin, mutta tällä hetkellä suurin osa työläisistä ei tiedä aamulla työpäivänsä päättymisaikaa. Silloin on tärkeää päästä juuri siihen junaan, joka on seuraavana lähdössä ja tämä ilman internetyhteyksiä tai soittoja. Päivittäin matkustaville kanta-asiakkaille pitäisi antaa VIP-status, vapaus hypätä junaan varmana siitä, että istumapaikka kyllä löytyy ja loogisesta paikasta.

VR:n toiseksi pahin virhe on omistaja. Aikataulujen huonoon pitoon ykkössyypää on valtio. Erottaessaan junaliikenteen rataverkon hoidosta, se hajoitti toiminnallisen kokonaisuuden.

Takana oli tietysti luoda edellytykset tulevalle kilpailulle. Välitön vaikutus oli, että rataverkon kunto on alkanut rapistua (rahan puutteessa tietysti) ja sille liikennepuoli ei mahda mitään, ellei ota luvattomia riskejä. Vastuu näkyy väärässä paikassa.

Nyt on alkanut itku VR:n kilpailuttamisesta. Yksi huono valtion päätös on johtanut huonoon tulemaan ja nyt tehdään sitten vielä huonompi jatkopäätös. Tyypillistä poliittista ajattelua. Ehkä liittovaltio korjaisi tämänkin ongelman?

Kommentti jossain keskustelussa oli, että monopolilla ei ole motiivia kehittyä. Ei ole, jos sitä ei vaadita. Tilanne ei todellakaan parane, jos valtion monopoli siirretään yksityiseksi monopoliksi. Rautateiden yksityistämisestä löytyy esimerkkejä maailmalta. Brittein saaret taitaa olla top-mannekiini laadun romahtamisesta. Aidon kilpailutilanteen aikaansaaminen rautatieliikenteeseen edellyttää järeää regulaatiota, mikä tarkoittaa, että virkamiehet ohjaavat parhaan ymmärryksensä mukaan yksityisen oligopolin toimintaa. Samat virkamiehet voisivat samantien ohjata valtion monopoli VR:ääkin.

- Mikään ei ole nin säänneltyä kuin "vapaa kilpailu" Suomessa.

Lopuksi miellyttävä tosiasia. Junien konduktöörit ovat nykyisin ystävällistä, fiksua, joustavaa, ja jopa kielitaitoista sakkia. Ilman heitä VR:n maine olisi paljon huonompi.

Yksi risu mutta neljä ruusua

Jostain syystä iän myötä palvelun laatu on tullut tärkemmäksi. Huono palvelu ärsyttää ja hyvästä palvelusta tulee mukava mieli pitkäksi aikaa.

Ensimmäinen risupalvelukokemus on oikeastaan tyttäreni. Hän vieraili Hämeenlinnan sosiaalitoimistossa. Virkailija antoi hänelle soittoajan "omalle" virkailijalleen parin päivän päähän. Muuten kaikki hyvin, mutta virkailija oli tuolloin vuosilomalla. Eikö soittoajan antajan olisi kuulunut tarkistaa toisen virkailijan paikallaolo? Sairasloman olisin vielä ymmärtänyt. Menettely viittaa joko laiskuuteen tai välinpitämättömyyteen. Asenne ratkaisee tällä kertaa huonoon suuntaan.

Virastolta ei välttämättä odoteta huippupalvelua, joten pettymyksetkin ovat kohtuullisia. Itselleni on sattunut tämän talven aikana neljä tapausta, jotka ovat positiivisuudessaan reippaasti ylittäneet odotukseni.

Ensimmäinen ja suurin yllätykseni liittyy Topinojan kaatopaikkaan. Voisi kuvitella, että kaatopaikka on viimeinen, josta voisi odottaa hyvää palvelua, mutta ei. Toiminta on hyvin ja selkeästi organisoitua, toimistohenkilökunta on ystävällistä, tilannehoksaavaa ja nopeaa. Kentän väki taas auttaa tarvittaessa - ei liikaa ja holhoavasti, vaan sopivasti. Tämä ei ollut kertakokemus. Olen käynyt siellä lyhyessä ajassa lähes kymmenen kertaa.

Seuraavaksi on pakko kehua Itäharjun K-rautaa. Jotkut teistä muistavat Speden sketsit rautakaupan henkilöstöstä; henkilökunta menee karkuun asiakasta ja on ylimielistä tyhmille asiakkaille. Sellaisia kokemuksia minulla on Jyväskylästä, Hämeenlinnasta ja Vantaalta. Itäharjulla meno on tyystin toisenlaista. Myyjät eivät mene karkuun, keskeyttävät työnsä, jos kysyn jotain, jaksavat selittää tyhmiä kysyvälle asiakkaalle, antavat pyytämättä käyttökelpoisia neuvoja ja ohjaavat vaikka toiseen kauppaan, jos omasta kaupasta ei löydy. Tämä sama ystävällinen palveluhenki koskee sekä myyjiä, varastoa että kassahenkilöstöä. Sekä nuoret että vanhemmat ovat samanhenkisiä. Miten ihmeessä siellä on saatu aikaiseksi tuollainen poikkeava hyvä ilmapiiri?

Hankin vähän aikaa sitten yritystäni varten Arkhimedes ohjelmiston. Itse käytän sitä asiakashallintaan ja laskutukseen. Ohjelmisto on ilmainen ja se on hämmästyttävän monipuolinen ja käyttäjäystävällinen. Olin varautunut; onko tässä joku koira haudattuna? Eräänä päivänä sitten ohjelmisto kieltäytyi käynnistymästä. Voitte arvata, että vähän harmitti. Sisällä oli huomattava määrä asiakastietojani, joihin en enää pääsisi käsiksi. Ajattelin kyynisesti, että jaahas. Nyt se koukku tuli. Ilmainen softa lakkaa toimimasta ja on hankittava lisenssi. Hankin lisenssin (pakkorako), mutta ohjelmisto ei käyynistynyt vieläkään. Soitin jo aika lämpöisenä Isolta Oy:hyn ja aloin peräämään, koukutettiinko minua. Ilman jonotusta sain henkilön kiinni (Reino Meriläinen) ja kaveri kertoi, että minua oli kyllä informoitu (totta!) Java-päivitysten mahdollisesti aiheuttamista häiriöistä. Hän otti etäyhteyden koneeseeni, teki korjaukset ja sääti siihen vielä laadukkaammat varmistuskopiot. Homma kesti noin kymmenen minuuttia. Ruusu tulee muun muassa siitä, että Reino ei moralisoinut viestien lukemattomuutta, eikä mollannut huonoja it-taitojani.

Viimeinen ruusu menee Helpsonille. Tietokoneen alkoi jostain syystä hylkiä internettiä. Tilanne alkoi ahdistaa sen verran, että aloin etsiä apua. Oli lauantaipäivä. Soitin Helpsonin numeroon ja taas ilman merkittävää odottamista sain kaverin kiinni. Hän (Jero Marjalahti) kertoi toimintavaihtoehdot, niiden hinnat sekä minun riskini. Valitsin nopeimman vaihtoehdon ja kaveri otti taas etäyhteyden ja alkoi hoitaa konettani. Hän hoiti ongelman sekä nosti langattoman yhteyteni suojauksen tasoa. Nyt aikaa kului ehkä kaksikymmentä minuuttia. Jero jaksoi selittää kohtuullisen yksinkertaisesti, mitä oli tekemässä ja myös antoi minulle riittävän helpot neuvot. Olin hämmästynyt, kuinka hyvin homma toimi.

Tuli mieleen vanha viisaus hyvästä palvelusta. Hyvä palvelu ylittää odotukset!

Uusi pikaopas ilmestynyt

Sain punnerrettua valmiiksi neljännen pikaoppaani. Sen saa ladata luettavaksi veloituksetta kotisivultani. Aiheena on liiketoimintaan tehokkaammin integroitu ja dynaamisempi projektinhallinta.

Opas on synteesi projektien, investointien, strategioiden ja riskien hallinnasta. Perusväittämä on, että johto ei kiinnitä riittävästi huomiota projektien hallintaan ja että heillä on siihen hyvät syynsä.

Opas on ykkösosa. Jatkossa luultavasti kirjoitan pikaoppaan moniprojektien ja projektiportfolioiden hallinnasta.

Statistiikan mukaan näitä oppaita luetaan ahkerassa ja laajasti. Jostain syystä palautetta tulee kovin harvakseltaan. Jatko-oppaita ajatellen olisi mukavaa, kun useampi rohkaistuisi heittämään jotakin puolesta tai vastaan.

En usko, että olen niin hyvä konsultti, että kaikki oppivat kerralla ilman lisäkysymyksiä.

Rentouttavaa viikonloppua!

Pelottavaa puhetta tehostamisesta

Suomen kilpailukyky putosi kymmenen pykälää ja korjausliikkeeksi ehdotetaan julkisten palvelujen tehostamista. Pelottavaa puhetta, kun ajattelee aikaisempien tehostamisien seurauksia.

Minulta on iän myötä mennyt vähän ajan taju, mutta luulisin, että edellinen julkishallinon tehostaminen ajoittui 70-80 luvuille. Avainsana oli tietotekniikka. Ohjelmisto- ja laitefirmat pyörivät valtion ja kunnan laitoksissa tarjoten lounaiden lisäksi huikeita rationalisointilukuja ja ennen kaikkea säästöjä. Mitä oikein sitten tapahtui?

• Julkinen sektori laittoi paljon pääomaa tietotekniikkaan - sekä kovaan että pehmeään tavaraan. Se osa meni suunnitelmien mukaan - rahaa paloi.
• Julkisen sektorin prosesseja (toimintatapoja) ei virtaviivaistettu. Tietotekniikka istutettiin rationalisoimattomiin toimintatapoihin. Tämän vuoksi tuottavuus ei kasvanut, vaan byrokratia tehostui. Sitä ei lukenut IT-kauppiaiden kalvoissa.
• Koska byrokratia tehostui, se mahdollisti julkisen sektorin hallintoalamaisiin kohdistuvan lisäohjauksen.

Ensimmäisen aallon seurauksena saimme kasvaneilla kustannuksilla niskaamme ärhäkämmän byrokraatin.

Ilmeisesti tämä epäonnistuminen on ilmeisesti yleisemminkin havaittu, koska enää ei hurskastella tietotekniikan saavutuksilla, vaan suoraviivaisesti vähennetään nykyisistä töistä tekijöitä. Jos julkisten palvelujen tarjoajat olisivat olleet laiskoja, menettely olisi ihan järkevä, mutta ei siitä ole mitään näyttöä. En enää pitkään aikaan ole nähnyt eroja julkisen tai yksityisen sektorin työteliäisyydessä?

Henkilöstön vähentäminen johtaa julkisten palvelujen ruuhkautumiseen sekä henkilöstön loppuun palamiseen. Julkiset palvelut voivat paperilla tehostua, mutta tehostumisen hyödyt muuttuvat haitoiksi, kun otetaan huomioon koko kansantalous. Kansantalouden huomioon ottaminen lienee populismia?

Tämän tulevan toisen tehostamisaallon maksumiehiä ovat yritykset ja tavalliset kansalaiset. Julkisten palvelujen tuottajista puhumattakaan.

Mitä sitten pitäisi tehdä? Vastaus on helppo:

• Julkisen sektorin tulee purkaa sisäistä byrokratiaansa integroimalla toimintoja ja tietovirtoja. Tämä edellyttää eri sektoreiden välistä yhteistyötä - riippumatta mm. poliittisista läänityksistä
• Julkisen sektorin tulee vähentää kansalaiseen ja organisaatioihin kohdistuvaa yksityiskohtaista ja ristiriitaista kontrollia.

Nämä lääkkeet vaikuttavat hitaasti, mutta saavutetut tulokset ovat pitkäaikaisia ja vaikuttavat positiivisesti koko kansantalouteen.

Tiedostan kyllä, että poliitikoille on helpompaa kyykyttää tekijöitä kuin tehdä jotain oikeasti kansaa hyödyttävää. Jälkimmäisestä ei saa poliittisia irtopisteitä.

Suomalaisessa kolikossa on vain yksi puoli

En lakkaa hämmästelemästä ihmisten syys-seuraus-suhteiden tajun puutetta - suomeksi lyhytnäköisyyttä. Etukäteen nähdään vain se positiivinen puoli asiasta.

EU:hun liittymistä suunniteltaessa oli selvää, että EU:ssa pääministerien rooli on vahva. Jos pääministerin valtaa lisätään, se on jostakin pois. Ei lisävaltaa saa metritavarana eduskunnan kuppilasta. Nyt on sitten herätty itkemään vahvan presidentin perään. - Se juna meni jo.

EU:hun haluttiin, koska vahva suuri EU kykenee helpommin painostamaan jäsenvaltioitaan parantamaan toimintaa esimerkiksi ympäristöasioissa. Perustelu oli tosi, mutta ei nähty etukäteen, että EU ei kohtele jäsenvaltioitaan demokraattisesti, eikä EU:n virkamiehet, Suomeakin kontrolloivat komissaarit, tunne ja ymmärrä meidän olojamme riittävästi. Saimme lisää kontrollia hehtaaripyssyllä.

Toinen "suuri" kriteeri EU:hun menolle oli ruoan hinta. Liittymistä markkinoitiin, sillä että Euroopplainen kilpailu pudottaa hintoja. Se tapahtui ainakin vähän aikaa, mutta kumma kun Suomen kansa ei taaskaan ole tyytyväinen. Nyt kaivataan laitoksiin lähiruokaa, jota on vaikea saada, koska oman maan tuotteita ei saa laittaa etuasemaan kilpailussa.

Euro haluttiin, koska uskottiin, että kotomaan johto ei kykene tekemään järkeviä omaa valuuttaa koskevia päätöksiä. Haluttiin Euroon, koska keskuspankki tekisi tuon likaisen työn suomalaisten puolesta. Saatiin noususuhdanteessa vakaa euro - silloin kun kaikille riittää jaettavaa, mutta saatiin myös Emu-alueen yhteiset kriisit ja niiden kustannukset. Kova hinta tavalliselle suomalaiselle siitä, ettei turistireissulla tarvitse vaihtaa valuuttaa.

Vähan aikaa sitten päättäjät kävivät kuumana Natoon. Poliitikot kaipasivat Naton tuomia turvatakuita. En muista historiasta montaa tapausta, jossa sotilasliitto olisi asettunut suojelemaan pientä jäsenvaltiota, ellei se sitten suoraan palvellut suurten jäsenten etuja. Toisaalta, jos Suomi saa Natolta turvatakuut, se saa myös Naton viholliset. Natoa vihaaville terroristeille suomalainen avoin lintukoto on helppo kohde.

Mihinkä on kadonnut suomalaisesta keskustelusta analyyttisyys? Onko liian rasittavaa koettaa miettiä kolikon molempia puolia, ja vielä etukäteen?

Riskienhallinnan opetusta Suomen hallitukselle

Oma hallituksemme ja EU ovat suurieleisesti kasannut Kreikan tukipaketin, jolla se on pyrkinyt rauhoittamaan rahamarkkinat. Onko nyt tehty tarpeeksi ja ennen kaikkea oikeita asioita? Mitä Suomen hallitus (ja muutama irtopoliitikkokin) voisi oppia riskienhallinnasta Kreikan kriisin myllätessä ja myös sen jälkeen?

• Et voi hallita kriisiä (riskiä), jos et ymmärrä sen juurisyitä
• Hyvä riskienhallinta on proaktiivista (ennakoivaa) eikä reaktiivista
• Kriisi ja sen riskit liittyvät aina tavoitteisiin
• Jos faktat puhuvat eri kieltä kuin näkemyksesi (ideologiasi), kuuntele faktoja, ellet ole populisti

Ymmärrätkö kriisin juurisyyt?

Oliko perimmäisenä syynä:

• Kreikan talouden alijäämä, löyhä budjettikuri? Miten se oli mahdollista?
• Kreikan hallinnon moraalittomuus, eliitin hyödyn tavoittelu? Miten se oli mahdollista?
• EU johtomaiden välinpitämättömyys tai oman edun tavoittelu? Miten se oli mahdollista?
• EU:n demokratiavaje? Demokratian vastakohta ei ole demokratiavaje, vaan diktatuuri, yksin- tai harvainvalta.

Tämä kriisin juurisyyn analyysi johti EU:n fundamentteihin. Tehdään toinen ajatuksen juoksutus. Oliko perimmäisenä syynä:

• Ylisuuret ja hallitsemattoman riskin investoinnit Kreikkaan? Miten se oli mahdollista?
• Globaaleilla finanssimarkkinoilla pääomat hakeutuvat kohteisiin, josta ne saavat parhaan tuoton? Miten se on mahdollista?
• Globaali raha ei törmää kansallisiin rajoitteisiin eikä sillä ole tunnetusti moraalia - syytä miettiä "riistoinvestointien" seurauksia.

Tämä kriisin juurisyyn analyysi johti globaalien finanssimarkkinoiden fundamentteihin.

Milloin toimitaan proaktiivisesti ja milloin reaktiivisesti?

Eli näyttäisi siltä, että Kreikan kriisin juurisyyt liittyvät EU:n ja globaalien finanssimarkkinoiden fundamentteihin. Jos Suomen hallitus haluaa tehdä hyvää kriisienhallintaa, se koettaa vaikuttaa juurisyihin. Proaktiivinen toiminta ehkäisee tulevia kriisejä. Jos taas Suomen hallitus keskittyy oireiden ja seuraamuksien rajaamiseen ja lieventämiseen, silloin tehdään reaktiivista kriisienhallintaa.

On helppoa nähdä, että kaikki paukut on laitettu reaktiiviseen kriisien hallintaan. Sehän tarkoittaa, että analyysissä esiin kaivetut juurisyyt aiheuttavat väistämättä uusia finansikriisejä tai niiden uhkia. Jatkossa EU, IMF, USA ja Suomi pääsevät taas mukaan talkoisiin maksamaan yllättäen syliin rysähtäneen kriisin seuraksia veronmaksajien rahoilla.

Miten tavoitteet liittyvät kriisien hallintaan?

Miksi toimitaan reaktiivisesti? Senkin takana on tietty rationaalisuus.

• Jos tavoitteena on globaalien finanssimarkkinoiden maksimaalinen vapaus, silloin kasvottomat ja käsittämättömät markkinavoimat lepytetään rahauhrein sekä luomalla paremmat valmiudet (esim budjettikatselmukset) maksaa seuraavan kriisin kustannukset
• Jos tavoitteena on ylläpitää EU:ta sen fundamenttien rapautumisesta huolimatta, silloin tiivistetään demokratiavajetta ja luodaan liittovaltio.
• Jos tavoitteena olisi populistisesti laajojen finanssikriisien ehkäisy ja oikeudenmukaisuus, silloin globaalille pääomalle tulisi laatia rajoituksia ja sanktioita osallistua kriisien kustannuksiin. Nythän epäsymmetrisesti (harvat) sijoittajat saavat noususuhdanteissa suuret voitot ja tavalliset ihmiset kuittaavat laskusuhdanteissa ja kriiseissä voittoja keränneiden riskit. Ymmärtääkseni tämä ei ole edes maailman valtauskonnon, vapaan markkinatalouden ideologian mukaista?

Entäs faktojen kuunteleminen omien ideologisten näkemysten sijaan?

Tästä esimerkkinä ajatus EU:n muuttamisesta liittovaltioksi finanssikriisin vuoksi. Eihän liittovaltio suojannut Amerikkaa edelliseltä finassikriisiltä? Tulee mieleen Naomi Kleinin kirjan, The Shock Doctrine. Kriisin aikana voidaan kansalle myydä jotain ihan muuta ideologiaa.

Populismi on niin tuhmaa

Virallisen määritelmän mukaan populismi (lat. populus, kansa) tarkoittaa kansansuosioon varsinkin kansankiihotuksellisin keinoin tähtäävää poliittista toimintaa. Euro-keskustelussa populismi ponnahti taas pintaan ja se herätti minussa vanhoja ja uusia hämmästelyjä.

Käytetäänkö populismin leimaa väärin? Jos ajattelee tuota alun määritelmää, vaikuttaa siltä, että populismin uhkaan joko ylireagoidaan tai se on vallassaolijoiden käyttömonopoli.

• Jos puhuu tavalla, jonka kansa ymmärtää ja asioista jotka ovat kansalle tärkeitä, onko kyseessä kansankiihotus? Ydinvoimaan, EU:hun tai Euro:on kohdistettu kritiikki on minusta kaukana kansankiihoittamisesta, jos sitä vertaa esimerkiksi Stalinin, Hitlerin tai Maon toimintaan.
• Suomessa "populismi" ei ole johtanut kansanliikkeisiin ei edes Vennamon tai Soinin johtamana. Eli todellista uhkaa enemmistön mielipiteelle eikä valtarakenteelle ole muodostunut.
• Tai oikeastaan on esimerkkejä. Kun kansaa valmisteltiin EU:hun, Emu:un ja Natoon, käytössä oli laaja koneisto sekä valtamediat vaikuttamassa mielipiteeseen. Vähemmistön mielipide kääntyi pikkuhiljaa enemmistön mielipiteeksi. Käytettiinkö kansankiihoitusta? Ainakaan sitä ei kutsuttu populismiksi, vaikka sen aikaisia perusteluja näin jälkikäteen voisi pitää aika vinoina: nähtiin vain positiiviset puolet.

Kenellä on halu tarttua populismin leimakirveeseen? Herkimmin siihen näyttää turvautuvan enemmistöä edustavat vallassa olijat. Sen mielestä vähemmistö kiihottaa kansaa enemmistöä vastaan. Vallan käyttäjä koettaa vaimentaa valtaa uhkaavat ylireagoimalla tarkoituksellisesti ja leimaamalla heidät populisteiksi.

Mitä populismin leimasta seuraa? Populismin leimalla halutaan tukahduttaa asiasta käytävä kriittinen keskustelu: populistin kritiikkiin ei tarvitse vastata - ainakaan asiallisesti. Vastaus voidaan kohdistaa populistin persoonaan. Se on vain Vennamo tai Lipponen!

Suomestahan on hävinnyt kansallinen politiikka ja kansallinen poliittinen oppositio. Enemmistö puolueista on merkittävissä asioissa lähes samaa mieltä. Ne kannattavat vallan siirtoja EU:hun ja jonkin asteista liberaalia talouspolitiikkaa.

Aatteellinen oppositio muodostuu yksilöllisesti ajattelevista individuaaleista, joita tällä hetkellä kutsutaan populisteiksi.

Kykeneekö johtaja välttämättömään muutokseen?

Tällaista on kansalaisen elämä 2010:

• Hän asuu kunnassa, jonka nimestä hän ei ole varma,
• Hän asuu läänissä, jonka nimeksi hän muistaa 10 vuotta aikaisemman version,
• Hän kuuluu terveys- ja pelastuspiireihin, joiden nimiä ja rajoja hän ei ole ikinä kuullutkaan,
• Hän on kansalainen EU:ssa, jonka tuntemus kiteytyy suoraan kurkkuun ja kieroon kreikkalaiseen ja vielä
• Hän on pelinappulana globaalissa markkinataloudessa, jota hän ei ollenkaan ymmärrä

Johtamisen trendin mukaan kaiken pitäisi olla vielä suurempaa; suuri on tehokkuuden synonyymi. Organisaatiolle on hyvä olla suuri - näin uskotaan, vaikka se heikentää henkilöstön hyvinvointia.

Entä työelämässä? Pääseekö kansalainen siellä helpommalla?

• Työntekijä kuuluu organisaatioon, jossa hierarkia voi olla helposti 5 - 10 esimiestasoa,
• Hän ei tunne suurinta osaa johdosta henkilökohtaisesti, hehän vaihtuvatkin muutaman vuoden välein,
• Hän ei ymmärrä organisaation visioita, missioita ja strategioita - miten nuo abstraktit lauseet voisi liittyä omaan työhöni, onko minulla joku rooli niiden toteuttamisessa,
• Hän ei myöskään ymmärrä, miksi organisaation viralliset arvot jäävät paperiksi, ja toiminta ja palkitseminen noudattavat eri arvoja,
• Organisaatiomuutoksiin on vaikea sitoutua, koska käytännössä ne sekä vaikeuttavat toimintaa että heikentävät toiminnan tulosta. Näyttää siltä, että johdolle vain pelataan parempia paikkoja ja toiminta palvelee tätä motiivia,
• Organisaation ostetaan uusia osia ja vanhoja myydään. Samoin tuttuja prosesseja ulkoistetaan vieraille firmoille.

Työntekijän trendiksi jää vieraantuminen. Hän ei enää tiedä, millaiseen kokonaisuuteen hän kuuluu ja mikä on hänen roolinsa kokonaisuudessa. Olenko arvokas ja tarpeellinen vai pelkkä pelinappula?

Ennen olin arvostettu ja työpaikkaani sitoutunut työntekijä, nyt kumpikaan osapuoli ei ole sitoutunut. Kädessäni on tekninen työsopimus ilman tunnetta - ainakaan positiivista sellaista.

Monessa organisaatiossa pienemmät työyhteisöt (esimies ja välittömät alaiset) saattavat voida hyvin. Tällaisen yhteisön sisällä vallitsee oikeudenmukainen arvostus ja työnjako ja yksilöt ymmärtävät oman roolinsa kokonaisuudessa. Uskon, että nämä lähiyhteisöt pelastavat monta työntekijää täydelliseltä turhautumiselta. Toisaalta siellä jossakin ylhäällä olevien muutosjohtajien mielestä nuo liian tyytyväiset "pesäkkeet" jarruttavat muutoksia. Olen senkin kummajaisen nähnyt, kun tällainen liian ehyt ja tyytyväinen ryhmä hajoitettiin muutoksen varmistamiseksi.

Jos johto kaipaa helposti johdettavia toistensa kanssa kilpailevia orjia, silloin on "järkevää" jatkaa vanhakantaista tulosjohtamista ja korostaa henkilökohtaisia tavoitteita. Menettelyn hintana on työntekijöiden vieraantuminen, alhainen sitoutuminen ja motivaation lasku. Sellainen ei lupaa hyvää tulevaisuuden laadulle.

Työyhteisöjen hyvinvointi ei saisi olla uhka organisaatiolle. Päinvastoin pienyhteisön toimivuutta pitää hoitaa ja laajentaa suurempiin kokonaisuuksiin. Johdon haasteena on luoda suureen organisaatioon samanlainen ilmasto, kuin millainen vallitsee lähityöyhteisössä. Ei enää riitä, että johtoryhmä ymmärtää, on keskenään yksimielinen ja sitoutunut.

Hyvässä tulevaisuuden organisaatiossa:

• Kehityksen suunta (strategiat yms) esitetään henkilöstölle niin yksinkertaisesti ja havainnollisesti, että tavallinen työntekijä voi sen ymmärtää,
• Kehitysstrategia on riittävän väljä, jotta kukin työyhteisö voi etsiä sitä kaikkein toimivinta omaa kehittämistapaansa,
• Näistä kehityksen raameista käydään avointa keskustelua. Tämä edellyttää avoimuuden hyväksymistä, kritiikin kestämistä, mutta myös "demokraattista" keskustelun välinettä. Sosiaalinen media kehittää näitä välineitä nykyisin ihan kiitettävästi,
• Palkitseminen on avointa ja oikeudenmukaista. Palkitseminen perustuu aikaansaatuun hyötyyn, ei pelkkään mekaaniseen tavoitteen saavuttamiseen tai ylittämiseen. Edelleen palkitseminen kattaa ne yhteisöt, jotka ovat osallistuneet hyvän tuloksen aikaansaamiseen.

Onko nämä tulevaisuuden organisaation piirteet liian suuri haaste nykyjohdolle? En usko. Johdolla riittää kyllä älyä ja kykyä toimia paremmin. Suurin jarru on laumasieluisuus. Vuosikymmeniä on johdettu tietyllä tavalla ja sille ei oikein ole ollut vaihtoehtoja. Laajasti on tiedostettu, että johtamisen olisi pitänyt muuttua ympäristön muutoksen mukana, mutta niin ei ole käynyt.

Jos johtaminen istuu paremmin nykyiseen ja tulevaan toimintaympäristöön, silloin kaikki hyötyvät, sekä johto että henkilöstö. Kysymys on rohkeudesta irrota laumasta ja ajatella ja toimia itsenäisesti.

Uuden johtamisen metodeja löytyy jo markkinoilta - esimerkiksi meidän kirjastamme, Dynaaminen johtaminen.

Riskien hallinta projekteissa, ohjelmissa ja portfolioissa

Projektien ja projektiriskien hallinta kirjallisuudessa ja käytännössä on yhtä käsitesotkua. Jokainen käyttää luovuuttaan ja ilmaisun vapauttaan keksiäkseen sinne uusia sisältöjä. Niin teen tässä minäkin. Olen näillä näkemyksillä onnistunut selkeyttämään omaa ajatuksen juoksuani sekä myös opettanut sitä sadoille "kehittyneemmille" projektipäälliköille.

Lähtökohtana on, että riski on subjektiivinen: riski liittyy henkilön rooliin, vastuuseen ja valtuuksiin. Tästä voi vetää merkittävän johtopäätöksen: eri rooleissa olevat henkilöt eivät näe riskiä samalla lailla. Jos näkevät, silloin ovat roolit sekaisin.

Olen jo aikaisemmin blogissani kirjoittanut, että projektilla on kolme riskiä: riski tuotoksen onnistumisesta, aikataulun pitämisestä sekä riski budjetin ylittämisestä. Nämä ovat projektipäällikön riskejä. Projektiryhmä törmää päivittäin ongelmiin, joita se parhaan kykynsä mukaan ratkoo. Osa ongelmista on niin suuria tai vaikeasti ratkaistavia, että projektipäällikkö joutuu delegoimaan ne ylöspäin projektin asettajalle tai ohjausryhmälle. Jos projektipäällikölle on annettu selkeä prioriteetti, mikä ratkaisee projektin menestyksen (tuotos, aikataulussa pysyminen, budjetin alitus), silloin projektipäällikön on helppo raportoida projektin omistajalle - "tämä ongelma uhkaa (esimerkiksi) aikataulua, eikä valtuuteni riitä sen ratkaisemiseen". Monestiko projektissa olet törmännyt tällaiseen yksinkertaiseen ja tervejärkiseen menettelyyn?

Projektin asettajalla, omistajalla on omat riskinsä. Projektin omistaja on linjaorganisaation edustaja. Hän hakee projektilla muutosta toiminnassa. Projektin omistaja (ei projektipäällikkö) vastaa muutoksen onnistumisesta (business risk). Hän myös vastaa siitä, jos toimintaympäristö muuttuu ja projektin tehtävä muuttuu joko tehottomaksi tai jopa vahingolliseksi. Projektin omistaja yhdessä (vaativissa kohteissa) ohjausryhmän kanssa arvioi koko ajan toimintaympäristön vaikutusta projektin työhön. Ympäristöön liittyvä epävarmuus ei saisi olla projektipäällikön vastuulla.

Projektin asettajalla on myös toinenkin riskivastuu. Hänen pitää varmistaa, että projekti ei ole ristiriidassa organisaation omien suunnitelmien (strategiat, arvot jne) ja sisäisten normien (turvallisuus jne) kanssa. Hän myös vastaa siitä, että projekti ei riko lakeja, asetuksia, asiakassopimuksia tms organisaatiota sitovia ulkoisia normeja. Kolmannella kotimaisella tämä riski on compliance risk. Jos projektipäällikkö törmää tällaiseen riskiin, se on projektin asettajan kehnoutta.

Minun käsitemaailmassani ohjelma on 1) yhteen tavoitteeseen pyrkivien 2)toisistaan riippuvaisten projektien joukko. Ohjelma on projektia monimutkaisempi ja se vaatii yleensä enemmän resursseja. Siksi ohjelma on minusta projektia strategisempi. Ohjelmaa vetävällä päälliköllä on samat riskit kuin projektipäälliköllä (tuotos, aikataulu, budjetti), mutta projektin ohjaus on selkeästi haastavampaa. Päivittäisiin ongelmiin kuuluu nyt osaprojektien väliset aikataululliset ja sisällölliset riippuvuudet sekä resurssien koordinoinnin haasteet. Ohjelmapäällikkö (taitavat olla yleensä johtajia) optimoi osaprojekteja, jotta kokonaisohjelma etenisi kriittistä polkuaan. Hän usein tarvitsee avukseen ohjelmatoimiston keräämään, analysoimaan ja arvioimaan projektitietoja. Ohjelmankin omistaja on linjaorganisaation johtaja ihan normaalilla linjavastuulla.

Ohjelma on esimerkki moniprojektin hallinnasta. Kaikki näkemäni projektien hallinnan ohjelmistot keskittyvät tähän problematiikkaan. Miten aikatauluttaa ja resurssoida toisistaan riippuvaisia projektia, jotta päästäisiin kokonaistavoitteeseen. Rohkeimmat puhuvat jo projektiportfoliosoftasta. Minusta se on harhaanjohtamista.

Asiantuntijat, jotka "hallitsevat" projektin tai ohjelman riskejä hyttysenpaskamatriisilla (todennäköisyys & vaikutus) eivät saa minun arvostustani. Tästä olen kirjoittanut ainakin yhden blogin jo aikaisemmin.

Entäs projektiportfolion hallinta ja sen riskit?

• Projektissa keskitytään projektin toteutukseen,
• Ohjelmassa strategisemman muutoksen aikaansaannokseen ja
• Portfolioajattelussa hallitaan kokonaisuuksia.

Projekti- tai ohjelmaportfolion hallinta on organisaation johtoryhmän tehtävä ja vastuu. Johtoryhmä kykenee arvioimaan ohjelmien kokonaisvaikutuksen sekä kokonaisriskin. Muutosohjelma on käsitteellisesti investointi. Siihen sisältyy hyötyodotuksia ja epävarmuutta. Johtoryhmä ei minimoi projektiportfolion riskejä, vaan hakee suurinta mahdollista hyötyä muutoksista (muutosohjelmista) siedettävällä riskitasolla. Johtoryhmä optimoi ja tasapainottaa projektien riskejä. Tähän haasteeseen eivät markkinoilla olevat projektien (tai portfolioiden) hallintaohjelmistot kykene vastaamaan. Niiden roolitus ja näkemys ovat liian operatiivisia johtoryhmälle.

Johtoryhmän työkaluksi projektiportfolion hallintaan soveltuu erinomaisesti kehittämäni näkemysmatriisi. Luultavasti kirjoitan siitä seuraavan pikaoppaani.

Tuoko euro vakautta?

Hämmästelen taas kerran kuinka "viisaat" ihmiset mystifioivat maallisia, konkreettisia asioita. Euro-uskovaisille euro tuo jatkossakin vakautta. Mihin tuo usko perustuu?

Mikä ihmeen euro?

Euro on, kuten mikä tahansa valuutta, 1) arvon mitta ja vaihdon väline. Turistille yhteinen valuutta tuo vähän matkustusmukavuutta ja se myös helpottaa eurooppalaisten yrityksien tilinpäätöksien laadintaa. Samoin se helpottaa yrityksien valuuttariskien hallintaa. Näin nähtynä euro on hyvin tekninen termi, eikä se paljoa vie tai tuo vakautta rahamarkkinoihin.

Euro on myös rahaliittoon kuuluvien 2) valtioiden välinen sopimus, rahaliitto. Jokaisen sopimuksen vakautta mitataan osapuolten luotettavuudella: elääkö sopijaosapuolet sopimusehtojen mukaisesti?

• Oliko alunperin kaikki sopijavaltiot sitoutuneet noudattamaan sopimuksen ehtoja? Kuten nyt on selvästi nähtävissä - eivät olleet!
• Onko Euroopassa nähtävissä, että euro-sopimusvaltiossa kehitys olisi menossa tähän luotettavampaan suuntaan? Ei ole!
• Voidaanko toisten siivellä elävät valtiot painostaa ja pakottaa noudattamaan ehtoja?Kyseisen maan hallitus voi vielä ehtoihin suostua, mutta kansa ei. Talvisotia ei ole riittänyt kaikille kansoille, ei myöskään talvisodan henkeä. Pakottamisen lopputulos on vähintäänkin epävarma.
• Onko valtioiden talouden tarkkailu jatkossa laadukkaampaa, kuin aikaisemmin. Miksi olisi? Kun Kreikka eli yli varojensa, investoijat (yritykset, pankit) hyötyivät tilanteesta. Löysälle rahalle ja korkealle tuotolle on aina ottajansa. Se on erikoisen suosittua siitä syystä, että pankkisektori on valtioiden erityisessä suojeluksessa. Jos investointien huikeat riskit realisoituvat, silloin valtiot (veronmaksajat) astuvat hätiin ja kohtuullistavat riskin tappiot.

En näe tällä hetkellä mitään syytä, joka muuttaisi tätä finansikriisejä tuottavaa mekanismia. Valtiot eivät vapaassa markkinataloudella kontrolloi "ylikellotettua" sijoitustoimintaa. Siksi sopimusmielessä en näe mitään erityistä syytä optimismiin euro-vakauden suhteen.

Euro on myös 3) ideologia. Euro on nähty toisaalta vahvana valuuttana suhteessa dollariin ja jeniin, toisaalta osana laajempaa EU-ideologiaa. Koska ideologioilta ei odoteta rationaalisuutta, sivuutan sen tässä artikkelissa.

Euro-uskovaiset julkaisevat nyt horoskooppeja. He toivovat, että myönteiset odotukset palkitaan myönteisellä kehityksellä, eli horoskoopit olisivat ns. itseään toteuttavia.

Toinen tapa lähestyä asiaa olisi rationaalinen syiden ja seurauksien analysointi. Se ei ole suosittua puuhaa ja usein se johtaa ristiriitaan yleisesti omaksutun ideologian kanssa.

Takapuoli edellä tulevaisuuteen?

Oletko törmännyt seuraavaan marssijärjestykseen?

1. Toimitusjohtaja julkaisee uuden organisaatiomallin
2. Kuhunkin uuteen organisaatiolaatikkoon haetaan "avoimella" haulla johtaja
3. Uusi johtajisto kutsutaan strategiaseminaariin suunnittelemaan organisaation uudet strategiat

Taustalla kytee epäilys, että organisaation laatikot oli jo etukäteen miehitetty sopivilla johtajilla ja että strategiat oli jo suunniteltu konsulttivoimin. Prosessi noudattaa etukäteen laadittua käsikirjoitusta. Tätä epäilyä vahvistaa empiirinen evidenssi siitä, että vanhan organisaation takuuhenkilöt siirtyvät sujuvasti uuden organisaation laatikoihin.

Liikkeelle lähtö organisaatiomallista sisältää oletuksen, jonka eräs toimitusjohtajistani aikoinaan lausui ääneen: "Kaikissa organisaatioissa on puutteensa".

Tästä oikeasta totuudesta on vedetty se väärä johtopäätös, että kaikki organisaatiomallit ovat yhtä hyviä tai huonoja joka tilanteessa.

Jos organisaation strategialla haetaan räjähtävää liikeellelähtöä ja voimakasta kasvua, silloin tulosyksikköorganisaatio antaa sille parhaat edellytykset. Tulosyksikköorganisaatio pilkkoo suuren kokonaisuuden pienempiin yrityksiin, joilla on yrittäjämaisesti suhteellisen paljon päätösvaltaa reagoida ympäristöön. Tällaisen joustavan organisaation huono puoli on sen osittaisoptimoivuus. Jos tulosyksikköjen välillä on riippuvuuksia, niitä ei kyetä kunnolla hallitsemaan, vaan aiheutuu ristiriidoista johtuvia "turhia" kustannuksia. Kypsässä (liike)toiminnan vaiheessa tulosyksikköorganisaatio aiheuttaa vain harmeja = ylimääräisiä kustannuksia.

Tulosyksikön voi myös organisoida hyvin erilailla. Jakoperuste voi olla maantieteellinen alue, markkina, tuote tai asiakassegmentti. Tuotepohjainen organisaatio viestii, että yrityksellä on edelleenkin ainakin kuviteltua monopolivoimaa. Perustuuhan tällainen organisaatio tuotetyrkkyyn = product push. Älykkyyttä vaatii myös maantieteellisen alueen ja markkinan erottaminen tai yhdistäminen. Ideologioiden mukaan markkinat ovat yleensä globaaleja, mutta realimaailman mukaan markkinat ovat edelleenkin hyvin usein nationaaleja noudattaen valtioiden rajoja.

Asikassegmenteittäin tehty tulosyksikköorganisaatio ei ole ihan huono. Sillä voi kilpailla menestyksellisesti dinosauruksien sarjassa. Toisaalta aidosti menestyvät uudet yritykset soveltavat: Customer segment by one. Tulevaisuudessa menestyvät yritykset kykenevät palvelemaan asiakkaitaan yksilöllisesti. Siinä on haastetta sekä mammuteille että dinosauruksille.

Jos strategialla haetaan kustannustehokkuutta, silloin funktionaalinen organisaatio on paras. Karkeasti funktionaalinen organisaatio jakautuu: myynti ja markkinointi, tuotekehitys, tuotanto ja hallinto. Arvoketjuun ja funktioihin perustuvassa mallissa ei ole päällekäisyyksiä. Se korostaa kokonaisuuden hyväksi tehtävää yhteispeliä. Jos organisaatio hakee nopeaa kasvua tai muutosta, silloin funktionaalinen organisaatio on byrokraattinen, hidas, kankea ja näköalaton. Jostain syystä funtionaalinen organisaatio on aliarvostettu juuri nyt. Saneerauksia ajetaan lävitse tulosyksikköorganisaatioissa. Seurauksena on merkittävät laatuongelmat.

Jos strategia edellyttää voimakasta, radikaalia muutosta, silloin projektiorganisaatio on sopivin. Kiinteät organisaatioasemat puretaan määräaikaisiksi projekteiksi. Projekteilla, ohjelmilla ja projektiportfolioilla varmistetaan muutoksen toteutuminen. Linjaorganisaatio (varsinkin tulosyksikkösellainen) jarruttaa aina merkittävää muutosta. Toisaalta projektiorganisaation johtaminen edellyttää johtajilta aitoa johtamista. Se on ehkä epärealistinen odotus.

Avainhenkilöiden (laatikoiden johtajien) nimeäminen ennen strategioiden laadintaa juoruaa yhdestä asiasta. Toimitusjohtaja priorisoi lojaliteettia ennen osaamista. Oletetaan, että lojaali johtaja on kykenevä johtamaan minkä tahansa eteen tulevan uuden strategian. Lojaliteetilla voidaan minimoida johdon sisäinen muutosvastarinta, mutta se ei välttämättä anna parasta tulosta strategian implementoinnissa.

Tulosyksikköorganisaatio taitaa olla nykyisin se lähes ainoa organisointimalli. Luulisin, että taustalla on ajatusmalli: sovellan tulosjohtamista, joten minulla tulee olla tulosyksikköorganisaatio. Toisaalta perusteena voi olla myös näennäinen helppous. Esimerkiksi saneeraustavoitteen vyöryttäminen tulosyksiköille on helppoa. Ei tarvitse miettiä toiminnallisia seurauksia, vyörytetään vain taloudellisia tavoitteita. Sanomattakin selvää, että toiminta kärsii tällaisesta. Sen ei pitäisi olla kenenkään etu.

Teorian mukaan:

1. Ensin mietitään organisaation muutostarve ja strategia johtaen se ympäristön mahdollisuuksista ja sisäisistä vahvuuksista.
2. Toiseksi mietitään toimintatapa (prosessit), jolla ko. uusi strategia voidaan toteuttaa. Tähän sisältyy organisaatiomalli.
3. Vasta kolmantena mietitään, millaisin resurssein ko. prosessit tulisi miehittää.

Miksi ei eletä tämän teorian mukaan?

Järkevää muutosvastarintaa

"Monissa organisaatioissa on johto, joka ei tiedä reaalimaailmasta, siitä konkreettisesta työn tekemisestä ja työilmapiiristä hevon paskaa."

Näin on todennut Ylen eroava toimitusjohtaja Mikael Jungner Kauppalehti Optiossa. Pidän hänen hillitystä ja sisältörikkaasta ilmaisustaan. Joskus turhauma pelkistää viestinnässä esiin sen olennaisen. Mikael Jungnerin ansioksi on luettu Ylen toiminnan ja sen ilmapiirin konkreettinen parantaminen. Samat temput on ilmeisesti laskettu myös raskauttaviksi asianhaaroiksi, koska hän sai yllätyspotkut. - Joku meni väärin tai jotain jäi puuttumaan?

Tapaus olisi helppo kuitata sillä, että Yle on erikoisen erilainen yhtiö. Se olisi hupun vetämistä tiukemmin silmille. Yle on suuri ja monimutkainen, mutta ei se ole uniikki.

Voiko Mikael Jungnerin kovassa heitossa olla jotain perää? Valitettavasti on helppoa löytää sitä tukevia näkökantoja:

• Organisaatioiden koot kasvavat. Jos organisaatiolla on kymmenportainen hierarkia, kentän viesti ei tavoita ylintä johtoa kuin sattumalta.
• Organisaatioita johdetaan yhä enemmän talouden tunnusluvuin. Talouden luku kertoo seurauksen, mutta ei syytä. Toiminnallinen yhteys puuttuu täysin. Tavoitetta kiristetään 10%:a tai kustannuksia leikataan 20%:a tietämättä niiden vaikutuksista toimintaan.
• Organisaation tulosta verrataan ulkopuolisiin organisaatioihin. Siinä ei ole mitään pahaa, mutta pitäisi myös arvioida tulosta organisaation omaan kehityspotentiaaliin.
• Johtajien kuuluu nykyisin vaihtaa noin viiden vuoden välein organisaatioita. Perusteluna kerrotaan, että näin johtaja ehtii antaa parhaansa organisaatiolle. Tällaiseen beduiinijohtamiseen liittyy paljon varjopuolia. Johtaja ei ehdi viidessä vuodessa tutustua organisaationsa toimintaan kunnolla. Hän nostaa palkkioita edeltäjiensä aloittamista kehityshankkeista ja hänen omat kehityshankkeensa eivät ehdi realisoitua. Johtajan ja organisaation välille ei synny tunnesiteitä, mikä heikentää organisaatiokulttuuria ja sitoutumista.
• Henkilöstön työtyytyväisyyttä ja työilmapiiriä mitataan indekseillä, jotka ovat likiarvoja. Ne kuvaavat vain asioita, joita kysytään ja vastauksia voi manipuloida joko kysymyksen muotoilulla tai sitten vastauksista palkitsemalla. Jos työntekijän pitää valita, kertooko hän pahasta olostaan ja jää ilman työtyytyväisyyteen sidottua tulospalkkiota, vai päättääkö hän nähdä asiat todellisuutta paremmassa valossa ja kuitata optionsa, lopputulokseen on vaikutettu.
• Markkinat ja erikoisesti pörssi reagoi positiivisemmin radikaaleihin puheisiin ja eleisiin (suuriin saneerauksiin, yritysostoihin), kuin konkreettisiin toiminnan parannuksiin.

Listaa voisi helposti jatkaa, mutta eiköhän tuo jo riitä. Ehkä tuosta suunnasta löytyy perusteita sille, että hyvä tekijä vaihdetaan parempaan viestijään. Puheet ovat tekemistä tärkeämpiä.

Johto, joka julkisuudessa haastaa organisaationsa parempaan asiakaspalveluun, mutta samanaikaisesti

• rationalisoinnilla vie tarvittavat resurssit,
• organisaatiouudistuksella sotkee muutenkin epäselvät prosessit ja
• vuosisadan tietojärjestelmähankkeella lamaannuttaa sekä vanhan että uuden toiminnan,

sellainen johto ei saa aikaan haluttua muutosta. Oman organisaation huono tuntemus ja hallinta tekevät arkisesta kehittämisestä sekä strategisista muutoksista pelkkää paperia. Johdon vetäytyminen organisaation muutosvastarinnan taakse on naivia ja vastuutonta. Totta kai järkevät ihmiset vastustavat epärationaalista toimintaa.

Valtioille vain pienosuuksia kv-yrityksistä?

Hyvää Vapun päivää molemmille blogini lukijoille! Tauko kirjoittamisessani johtui pienestä lomasta kesän lämmössä.

Onko valtio hyvä vai huono omistaja yrityksessä?

Paremmin perustelematta puhtaasti kotimaisessa yhtiössä valtio on ihan käypäinen omistaja, jos valtion omistajaohjaus toimii asiallisesti. Asiallisuus tässä yhteydessä tarkoittaa lyhytnäköisen puoluepolitiikan välttämistä. Samoin valtio pienomistajana kansainvälisessä yhtiössä on lähes ongelmaton, jos se odottaa kiltisti sijoitukselleen tuottoa eikä sotkeudu välillisesti eikä välittömästi yrityksen toimintaan.

Ongelmia syntyy, kun valtio omistaa merkittävän osan kansainvälisestä yrityksestä.

Muodollisesti valtio osallistuu yrityksen ohjaukseen saamalla hallituspaikan (tai paikkoja) sekä osallistumalla toimitusjohtajan valintaan. Tämä ei sinänsä ole vielä ongelma. Tuo etu kuuluu kaikille merkittävän omistajuuden omaaville. Ongelmia syntyy, kun valtio vaikuttaa kulissien takaa yrityksen toimintaan. Tällaisen organisaation sisällä tiedetään tasan tarkkaan, että:

• Yritys siirtää työtä - varsinkin jalostusarvoltaan korkeampaa - omistajavaltioon.
• Organisaatiota kehitetään ja miehitetään omistajavaltiomyönteisesti.
• Jos yritys joutuu turvautumaan saneerauksiin, emämaan henkilöstö on vähän tai paljon suojatummassa asemassa.
• Hankintoja valmisteltaessa vaihtoehtolaskelmat osoittavat yllättävän usein omistajavaltion tuottajan olevan yritykselle paras.

Kaikki tämä tapahtuu vastoin virallisia johdon puheita ja yhtiön toimintaperiaatteita. Niissä lukee kirkassilmäisesti, että yhtiön kaikkien maiden henkilöstö on tasa-arvoista, työtä ja kehittämistä ohjataan vain osaamisen mukaan ja saneeraukset tehdään vain todellisen paikallisen tarpeen mukaan. Samoin hankintojen tasapuolinen ja reilu valmistelu on tärkeä osa hyvää hallinnointia.

Yhtiön johto puhuu ja laatii toimintapolitiikkoja niin kuin yrityksessä tulee toimia, samoin yhtiön johto joutuu myös vastaamaan suuren omistajan (valtion) odotuksiin. Tämä tarkoittaa kansallisten etujen huomioimista yhtiön päätöksenteossa. Seurauksena on tekojen, puheiden ja ohjeiden välinen ristiriita. Tilannetta pahentaa, että tosiasioita ei tunnusteta ja että toiminta ei ole läpinäkyvää.

Kuinkas sen voisi tehdä paremmin? Voisiko asetelman tehdä läpinäkyväksi?

Valtio (merkittävänä) omistajana voisi julkaista vaateensa yritykselle, koskien kotimaisia hankintoja ja oman maan henkilöstön priorisointia. Siitä tosin aiheutuisi vain uusia ongelmia. Muut omistajat kokoisivat heidän etujaan poljettavan ja myös kotimaisuutta suosiva linja olisi ristiriidassa erinäisten kansainvälisten määräysten kanssa. - Läpinäkyvyys ei ole tällä kertaa ratkaisu.

Onko muita vaihtoehtoja korjata tilannetta? Ei ole!

Tai on yksi. Valtion tulisi harkita, kannattaako sen hankkia merkittävää osuutta kansainvälisestä yhtiöstä. Yhtiön kannalta (sen johtamisen kannalta) olisi ehkä parempi, että valtio tyytyisi passiiviseen finanssisijoittajan rooliin.

Valtion merkittävä omistajuus kansainvälisessä yrityksessä aiheuttaa liian helposti ristiriitaa johdon puheiden, tekojen ja ohjeistuksen välillä. Tämä syö johdon luottamusta. Asetelma on vakava, sillä luottamus on kaiken yhteistyön liima ja voiteluaine.

Jos johto leimautuu lusmuilijoiksi ja epäluottamus rajoittaa yhteistyötä, se ei ole yrityksen etu. Se ei myöskään ole omistajien etu pitemmällä tähtäyksellä.