Dynaamisen johtamisen nakertaja nro 1.

Miten organisaatiota johdetaan?

1. Johtajien puheilla
2. Johtajien päätöksillä
3. Johtajien esimerkillä (tarkoittaa kohtaa 1 + kohtaa 2) ja
4. Kirjallisilla ohjeilla

Kolme ensimmäistä kohtaa ovat ilmeisen selviä. Neljäs kohta on se "nakertaja". Kirjalliset "pysyvät" ohjeet voidaan luokitella kahteen ryhmään:

• sisäiset, organisaation omasta tarpeesta syntyneet ohjeet
• ulkoiset, organisaatiolle pakolla tai painostuksella annetut ohjeet

Organisaation sisäiset ohjeet ovat kokonaisuus, jossa osa on historiallista perintöä jo ohi menneestä organisaatiokulttuurista ja osa uuden johdon masinoimaa uutta henkeä. Tähän voidaan lisätä uusien, juuri rekrytoitujen asiantuntijoiden halu jättää organisaation peukun merkkinsä. He osoittavat suuren asiantuntemuksensa kirjoittamalla mahdollisimman pitkiä, asiantuntevia ja kattavia ohjeita.

Ulkoiset ohjeet ovat puolestaan kuin liikennemerkkejä: liikennemerkkihän pystytetään vasta muutaman vakavan liikeneonnettomuuden jälkeen.

Kun markkinoilla törmätään ongelmaan, se korjataan säätämällä laki tai asetus ja organisaatioille lakia ja asetusta selittävä ohje ja määräys. Esimerkiksi ENRO:n sekoilut amerikassa synnyttivät laajan, monimutkaisen ja tehottoman SOX-kontrollien säädöstön. Pelin henki oli: "In God we trust, others we control".

Kun organisaatio törmää hyvään , mutta samalla vaativaan asiakkaaseen, organisaatio joutuu omaksumaan uuden laatujärjestelmän (ISO tai joku muu vaadittu). Jos vaativia ja nimenomaan erilaista laatujärjestelmää vaativia asiakkaita on monta, silloin organisaatio joutuu joko sotkuun tai tekemään valintoja.

Ilmatilassa on myös "de facto normeja", joilla ei ole lain statusta, mutta joita on järkevää noudattaa. Sosiaalisen vastuun indikaattorit ovat hyvä esimerkki. Harva organisaatio haluaa leimautua lapsityövoiman tai lapsipornon tukijaksi.

Kun ohjeita generoidaan näin aktiivisesti sekä sisäisesti että ulkoisesti, siitä seuraa:

• Kirjallisia ohjeita on liian paljon; kuka ehtii lukea ja tutustua kaikkiin ohjeiden päivityksiin,
• ohjeiden abstraktiotaso vaihtelee, niitä on vaikea ymmärtää oikealla tekemisen tasolla,
• ohjeita on uusia ja vanhoja (epäkurantteja) ja
• usein ohjeet ovat keskenään ristiriitaisia.

Jos organisaatio noudattaisi kaikkia sisäisiä ja ulkoisia ohjeitaan, siitä voisi seurata toiminnan totaalinen pysähtyminen.

Tästä looginen seuraus on, että johto ja toiminta elävät omaa elämäänsä ja ohjeet omaansa. Jotkut (asiantuntijat tai muuten vastuuseen sairastuneet) koettavat ratkaista toiminnan ja ohjeiden välillä olevaa ristiriitaa.

Kommunikaation perussääntöjä on, että jos puhe ja toiminta ovat keskenään ristiriidassa, silloin uskotaan enemmän tekoja. Johto oraalisella, elävällä esimerkillään antaa konkreettisen ohjeen organisaatiolle, miten oikeasti he odottavat toimittavan. Jos kirjalliset säännöstöt ovat tämän kanssa ristiriidassa, silloin huomattava osa henkilöstöstä on ristiriitaisessa tilassa, ohjeita kirjoittaneet asiantuntijat ovat turhautuneita ja suurin osa henkilöstöstä inspiroi ohjeet: he kuvittelevat, mitä johto haluaisi tässä ristiriitaisessa tilanteessa.

Kuka hyötyy tällaisesta sotkusta? Ei kukaan!

Mitä voisi tehdä tilanteen korjaamiseksi? Tässä lyhyt (osittain ja pitkälti epärealistinen) luettelo:

1. Julkisen vallan tulisi miettiä antamiaan lakeja, asetuksia ja normeja kokonaisvaltaisemmin. Miltä niiden kokonaisuus tuntuu ja vaikuttaa kohdeorganisaatiossa? Tämä on korjauslistan epärealistisin osuus.
2. Jokaisessa organisaatiossa tulisi olla uusi rooli, "kirjallisten ohjeiden päätoimittaja". Kyseinen henkilö vahtisi kolmea asiaa: a) ohjeiden tulisi olla kielellisesti ja loogisesti keskenään ristiriidattomia, b) ohjeiden tulisi antaa lukijalle se tieto, mitä hän tarvitsee, ei sitä tietoa, mitä asiantuntija viisaudessaan haluaa sanoa ja c) ohjeet tulisi olla kirjoitettu tavalla, jonka kohderyhmä ymmärtää oikein.
3. Johdon tulisi elää kirjallisten ohjeiden mukaan tai muuttaa ohjeistusta mieleisekseen.

Tämä ongelma on todellinen ja merkittävä. Siitä ei paljoa puhuta eikä sitä yritetä korjata.

On aina helpompaa kirjoittaa uusi briljantti ohje, kuin miettiä, miten se vaikuttaa olevaan kokonaisuuteen - varsinkin, kun ohjetta ei tarvitse oikeasti noudattaa: riittää, kun seuraa johdon esimerkkiä.

Epäsymmetrinen vapaa markkinatalous?

Mitä eroa on vapaalla (täydellisellä) kilpailulla ja vapaaseen kilpailuun perustuvalla markkinataloudella?

Vapaa (täydellinen) kilpailu on teoria ja vapaaseen kilpailuun perustuva markkinatalous on ideologia. Mitä eroa sitten on teorialla ja ideologialla? Teoriaa tutkitaan sen olettamuksien perusteella. Olettamuksien pitäisi olla loogisia ja rationaalisia. Teoriaan ei liity arvovarauksia. Ideologiaa taas tutkitaan sen aiheuttamien seurauksien perusteella. Ideologiassa on kyse arvoista.

Minulla on sellainen tunne, että vapaan markkinatalouden kannattajat ratsastavat teorialla, jota he eivät oikeasti tunne tai ymmärrä. He tuntuvat luottavat siihen, että maailmassa riittää muitakin lukuhaluttomia tai uuslukutaidottomia.

Tähän väliin on varmaan syytä mainita, että en ole markkinatalouden vastustaja, vaan kannattaja, silloin kun markkinatalous toimii rationaalisesti ja yhteisöllisesti. Yhteisöllisyys tässä yhteydessä tarkoittaa sitä, että kukaan yksilö tai pienryhmä ei saa ansaitsematonta etua kokonaisuuden kustannuksella.

Opiskellessani Jyväskylän Yliopistossa 70-luvulla kansantaloustiedettä olin vähän outo lintu: minua kiinnosti asiasisältö enemmän kuin tutkintojen läpäiseminen. Jollain tasolla rakastuin teorioihin. Mottoni, "mikään ei ole niin toimivaa kuin hyvä teoria", on tuolta ajalta peräisin. Tämä selityksenä sille, että muistan jotain kansantalouden luennoilta yli 30 vuoden takaa.

Vapaan (täydellinen) kilpailun toimivuus perustuu vahvoihin olettamuksiin:

• markkinoilla on monta myyjää ja ostajaa
• hinta voi ja sen pitää muuttua kysynnän ja tarjonnan muuttuessa
• tuottajilla ei ole erityistä keinoa (leverage) vaikuttaa hintaan; vain kysyntä ja tarjonta vaikuttavat
• tuotteilla on subsituutteja, tuotteita, joita kuluttaja voi käyttää kyseisen tuotteen korvikkeina: ilman substituutteja hintajousto ei toimi kunnolla
• markkinoilla ei ole esteitä uuden tuottajan tulolle tai ppistumiselle (free entry end exit)
• sekä tuottajilla että kuluttajilla on täydellinen tieto markkinoista

Tällainen täydellinen kilpailu toteutuu pienimuotoisesti vain perunatorilla. Myös internet-pohjainen myynti joissain tapauksissa lähestyy tätä täydellistä kilpailua. Jos olen ostamassa englanninkielistä kirjaa, markkinat toimivat lähes täydellisesti. "Lähes" tulee siitä, että kohteeksi on rajattu englanninkielinen kirjallisuus ja oma kielitaitoni on rajoittunutta.

Jos taas Suomi "vapauttaa" telemarkkinansa, jos kunta "vapauttaa" vesilaitoksensa, jos kunta "vapauttaa" terveyskeskuksensa, seurauksena ei ole täydellisen kilpailun aiheuttama hyvinvoinnin lisäys, vaan epätäydellisen kilpailun aiheuttama tulonsiirto julkishallinnon monopolilta yksityiselle monopolille tai oligopolille. Adam Smithin "näkymätön käsi" ei leikkaa harvojen ansiotonta arvoa, vaan sijoittajien "näkyvä käsi" kahmii voitot harvojen taskuun.

Huonosti ymmärretty teoria muuttuu käsittämättömäksi ideologiaksi.

Arvostan yrittäjyyttä. Minusta henkilöt, jotka pistävät osaamisensa, omakotitalonsa ja tulevaisuutensa likoon yrittäessään, heille kuuluisi riskinotosta jonkinlainen palkkio, - silloin kun yrittäjällä on jotain arvokasta tarjottavaa ja markkinat toimivat.

En arvosta markkinataloutta, jonka sotkujen siivoamiseen tarvitaan veronmaksajien varoja. Viimeinen talouskriisi olisi vapaan markkinatalouden kaavan mukaan pitänyt johtaa eräiden pankkien ja valtioiden konkurssiin. Koska tällainen ei edistä yhteistä hyvinvointia, julkinen sektori puuttui markkinoiden toimintaan. JOS markkinoiden vapaaseen toimintaan puuttuminen hyväksytään kriiseissä, se tulee hyväksyä symmetrisesti myös silloin, kun kerätään vapaan kilpailun nimissä kahmalokaupalla voittoja.

En hyväksy epäsymmetristä vapaaseen markkinatalouteen puuttumista. Minusta vapaan markkinatalouden rationaalinen rajoittaminen on realismia, niin kauan kuin liiketoiminta ja sen ympäristö ovat kehittymässä yhä monimutkaisemmaksi.

Sitten kun markkinoilla toteutuu vapaan (täydellisen) kilpailun olettamukset, silloin on aika vapauttaa markkinat. Siihen asti kevätjäitä hattuun!

Oliko dynaamista johtamista ennen sosiaalista mediaa?

Olen muistellut viime päivinä ensimmäistä esimiestäni 34 vuoden takaa. Ei hän ollut super-mies, mutta hänellä oli paljon ominaisuuksia, joita toivoisi esiintyvän enemmän tänäänkin. Raimo Ekman oli puhelinpiirin suunnitteluryhmän päällikkö.

Hän antoi tilaa uudelle. Vaikka Raimo oli insinööri, silti hän palkkasi ryhmäänsä enemmistöksi ei-insinöörejä. Siis, ei vain yhtä, vaan useamman. Näin me humanistit saimme tukea toisiltamme hyvin teknisessä ja perinteisessä ympäristössä.

Hän loi uuden odotuksen ja oppimisen ilmapiirin. Hän istui työpöytämme ääreen kuuntelemaan uusia ajatuksia, kyseli ja kommentoi ja aivan ilmeisesti halusi oppia koko ajan uutta.

Hän luotti uusiin alaisiinsa. Ei hän tyrmännyt kokemuksellaan märkäkorvien lennokkaita ajatuksia, vaan hän ensin kuunteli ja sitten pikkuhiljaa kaivoi niistä sopivia aiheita käyttöön. Samalla hän tasapainotti uusien ajatuksien ja kokemuksen suhdetta.

Tarvittaessa Raimo asettui myös tukemaan alaisiaan, vaikka se joskus saattoi aiheuttaa hänen omaan työhönsä ristiriitoja.

Viimeisenä piirtenä ehkä hänen paras ominaisuutensa. Raimolla oli tapana kokouksiensa jälkeen tulla istuskelemaan huoneeseemme ja kertoilla välittömät uutiset sekä tunnelmat. Hän jakoi tuoretta suodattamatonta tietoa. Se johti avoimeen pohdintaan ja kommentointiin noista aiheista. Uudet tehtävät alkoivat viritä mielessä ennenkuin niitä oli edes annettu tehtäväksi. Hän sai meidän kriittiset kommenttimme ennen kotiin lähtöään ja me huomaamatta sitouduimme uusiin tehtäviin ja näköaloihin.

Kaikki tämä tapahtui paljon ennen sosiaalisen median keksimistä. Management by adidas, henkilökohtainen herkkyys kuunnella ja oppia sekä taito jakaa tietoa loivat sellaisen työilmapiirin, että sitä sopii kadehtia useimmilla nykyisillä työpaikoilla.

Dynaaminen riskianalyysi

Sain lopultakin valmiiksi pikaoppaan dynaamisesta riskianalyysista. Noin puolet siitä on taisteluani tuulimyllyjä vastaan eli kritisoin yleisesti käytettyä riskimatriisia. Noin toinen puoli oppaasta sisältää neuvoja saada jotain järkevää irti siitä samaisesta riskimatriisista.

Dynaaminen riskianalyysi keskittyy riskianalyysiin: dynaaminen riskienhallinta on niin laaja kokonaisuus, että siihen ei pikaoppaan palstatila riitä. Luultavasti kirjoittelen siitä palasia blogiini pitkin matkaa.

Kommentit ovat edelleenkin tervetulleita. Ties vaikka joku viisas saisi minut pitämään riskimatriisista.

Pikaoppaani löytyvät kotisivultani www.wanhadynamo.fi

Yrityksen arvo vastaan omistaja-arvo

Viimeisen vuosikymmenen aikana keskustelu yrityksen arvosta on hiipunut ja tilalle on tullut uusi mantra, "omistaja-arvo".

Äkikseltään luulisi, että yrityksen (minkä tahansa organisaation) arvo olisi sama kuin omistaja-arvo, mutta näinhän se ei ole.

Ihastuin aikoinani eMBA-luennoilla erään ruotsalaisen arvoprofessorin ajatuksiin. Hänen mukaansa yrityksen arvo muodostuu neljästä tekijästä:

• operatiivisesta liiketoiminnasta,
• ennakoitavissa olevista kasvuoptioista,
• tarkemmin määrittelemättömistä kasvumahdollisuuksista (ns. ponnistuslauta-ajattelu) ja
• kanilauma-ajattelusta

Operatiivisessa liiketoiminnassa on mukana nykyiset voimavarat, toimintatavat, asiakkaat, kilpailijat jne. Sitä kutsutaan usein "business as usual". Jos operatiivista liiketoimintaa kyetään laajentamaan, silloin puhutaan geneerisestä kasvusta.

Ennakoitavia kasvuoptioita syntyy (historian esimerkki), kun suomalainen makkaratehdas laajenee ja perustaa uuden tehtaan Balttiaan. Kyseinen markkina on riittävän samankaltainen Suomen kanssa ja kysynnän kasvu on todennäköinen elintason noustessa.

Samaa historian esimerkkiä voi jatkaa. Uusi makkaratehdas jossain Balttian maissa on askelma tai ponnahduslauta laajeta eteenpäin, esimerkiksi Puolaan tai Valko-Venäjälle.

Entä neljäs yrityksen arvoa määrittelevä tekijä - kanilauma-ajattelu? Jos operatiivinen liiketoiminta sujuu hyvin useamman tarkastelujakson ja jos yritys ja varsinkin toimiala kasvaa samassa suunnassa (Balttia, Intia, Kiina). Se tuntuu omistajista ja sijoittajista luotettavammalta, kun jos vain yksi yritys hapuilisi tuohon suuntaan. Kanilauma-ajattelu on suomeksi laumasieluisuutta. Pörssiyhtiön liiketoiminnassa on vaikeaa olla business-nero yksin.

90-luvun alussa silloisen työnantajaorganisaationi yritysarvosta geneerisen kasvun, operatiivisen liiketoiminnan osuus oli keskioluen prosentit = noin 4-5 %.

Tuosta voi päätellä operatiivisen henkilöstön (kaikki muut paitsi johtoryhmä) painoarvon strategioiden toteutuksessa. 95 % suunnitelmista oli toimialajärjestelyjä, visioita ja ideoita, toisin sanoen lämmintä ilmatilaa tai aromaattisia aineita. Jos yrityksen arvosta yli puolet muodostuu spekulaatioista, silloin riskien taso on korkealla ja jos spekulaatiot ylittävät kolme neljäsosaa, silloin riski on pilvissä. Tällainen riskitaso ei liity enää liiketoimintaan. Se on uhkapeliä!

Entäs sitten omistaja-arvo? Sehan on sijoittajan tuotto-odotus sijoittamalleen pääomalle. Sijoittaja on tyytyväinen, jos beta-faktori on tarpeeksi korkea (tuotto on korkeampi kuin toimialan keskimäräinen).

Sijoittajaa ei kiinnosta, mistä arvonmuodostuksen elementistä tuotto on tullut.

Sijoittajaa ei häiritse, jos omistaja-arvoa parannetaan tuottavuutta kohottamalla. Ei, vaikka se tapahtuisi jakamalla vanhat työt harvemmille työntekijöille, parantamatta prosesseja tai niitä tukevia tietojärjestelmiä tai syömällä tulevaisuuden eväitä.

Sijoittajaa ei myöskään häiritse, jos yritys ostaa toisilta markkinoilta yrityksen, jota se "tehostaa" samalla takuukonseptilla kuin omaansa: enemmän työtä vähemmille työntekijöille.

Tähän lama-aikaiseen sijoittaja-ajatteluun ei liity "askelma- tai ponnistuslauta-arvoa". Mutta siinä on mukana paljon laumasieluisuutta. Jos kasvua ei ole näkyvissä, silloin pitää rahastaa rajoittamalla. Laman aikaan on sosiaalisesti hyväksyttyä irtisanoa ihmisiä ja tehdä laiminlyötyjä toimialajärjestelyjä. Olen kutsunut tätä "haudanryöstäjä-mentaliteetiksi".

Nousukauden aikana on helppo hyväksyä, että yrityksillä ei ole moraalia. Silloin syntyy joka tapauksessa hyvinvointia, josta useampikin sidosryhmä hyötyy (omistajat, johto, työntekijät, asiakkaat, toimittajat jne.). Laman tai muuten vain laskukauden kohdatessa omistaja-arvoon koplattu "moraalittomuus" johtaa vain työntekijöiden ja alihankkijoiden yksipuoliseen joustoon ja kurjistumiseen.

Tämä aiheuttaa työntekijöille ja alihankkijoille ongelmia, mutta myös syö yrityksen toipumis- ja kasvumahdollisuuksia laman mentyä ohitse. Siitä ei hyödy kukaan - tai ehkä pahimmat spekulantit.

Rakas joulupukki! Anna omistaja-arvon häipyä käsiteavaruudesta ja anna tilalla organisaation arvon kasvu. Siitä hyötyvät kaikki!

Johtaminen ja laiminlyöty IT

Miten kävisi, jos sinun organisaatiostasi otettaisiin pois IT; tietojen ja järjestelmien hallinta? Jatkuisiko kaikki ennallaan ilman suurempia häiriöitä? Tuskin.

Uskoakseni suurin osa kaikista organisaatioista on tällä hetkellä tietotekniikkariippuvaisia. Tietotekniikasta on tullut niiden elinehto, kriittinen menestystekijä ja prosessien ydin. Tästä voidaan tehdä ilmeinen johtopäätös, että johto kiinnittää erityistä huomiota ja ymmärrystä tietoteknisiin kysymyksiin ja niiden hallintaan? Vain poikkeustapauksissa.

Suurin osa johtajista (tarkoitan johtoryhmätasoa) ei hallitse oman organisaationsa tietoteknistä kokonaisuutta. Näin huolimatta siitä, että tietotekniikka on toiminnalle kriittinen.

Johtoryhmässä voi istua IT-johtaja, mutta hänen roolinsa on kuunnella nöyrästi pottuilua huonosti toimivista järjestelmistä ja hitaasti implementoidusta uudesta ihmejärjestelmästä. Samoin hänelle valitetaan kilpailijoita korkeammista IT-kustannuksista. Kukin johtoryhmän jäsen haluaisi oman halvemman, tehokkaamman ja joustavamman järjestelmänsä.

Useimpien "vanhojen" organisaatioiden rasitteena on tietotekninen perintö. Organisaatiolla on valmiina kymmeniä tai satoja järjestelmiä, jotka ovat keskenään riippuvuussuhteissa. Näitä riippuvuuksia ei tajuta, ellei siivoja nykäise vahingossa serverin virtajohtoa paikaltaan. Silloin pimenee täysin yllättäen joukko kriittisiä järjestelmiä.

Tällaiseen tilanteeseen päästään, kun toimintaa kehitetään vuositavoitteilla. Kukaan ei ole halukas maksamaan pitkäjänteisistä tietoteknisistä strategisista parannuksista. Ne kulut kuuluvat jollekin muulle. Minä haluan toimintaani varten HETI tämän uuden hienon softan. Ei haittaa, vaikka siihen täytyy räätälöidä kymmeniä kömpelöitä ja kalliita rajapintoja vanhoihin järjestelmiin. Näin kokonaisuutta parsitaan ja harsitaan, kunnes se on hallitsemattomassa tilassa.

Useimpien organisaatioiden suurin ongelma ei ole uusien järjestelmien implementointi, vaan vanhojen tyylikäs rationalisointi. Se edellyttäisi järjestelmien kokonaisuuksien hallintaa ja se ei yleensä ole kenenkään tuloskortissa.

Johtamisessa keskitytään siihen, mitä osataan, ei välttämättä kaikkein merkittävimpiin tekijöihin.

Muutoksen hallinta on sidosryhmien hallintaa

Organisaation tärkeimpiä taitoja tässä monimutkaistuvassa maailmassa olisi hallita muutoksia. Minusta tämä taito ei ole ollut paranemaan päin. Melkein päin vastoin. Hyvin yleinen otsikko tällä hetkellä on, että strategiat eivät toteudu. Toisaalta organisaatioiden sisällä kytee kasvava muutosvastarinta.

Sana muutosvastarinta kuvaa hyvin asetelmaa: johto vyöryttää ylhäältäpäin uutta suuntaa ja henkilöstö ei halua alkaa sitä toteuttamaan.

Vahva johtaja voi toki runnoa muutoksen haluamaansa suuntaan, mutta hän ei voi pakottaa osapuolia hyväksymään muutosta eikä sitoutumaan siihen. Muutos ehkä tapahtuu, mutta välittömät nettohyödyt jäävät pieniksi ja tulevaisuuden kannalta tärkeä sosiaalinen pääoma ohenee.

Muutoksenhallinta on yhteistyötä.

Aikaisemmin yhteispeli oli vain johdon ja henkilöstön välistä. Nyt mm. sosiaalisen median ansiosta muutoksessa ovat mukana myös asiakkaat, toimittajat, rahoittajat, media, kilpailijat, viranomaiset, poliitikot, nettiyhteisöt jne. Tämä raju sidosryhmien lisääntyminen näkyy ihmeteltävän vähän muutoksen hallinnan metodologiassa? Luonnostelen jatkossa hiukan uutta aikaan sopivampaa muutosjohtamista.

Muutoksen hallinta on muutokseen liittyvien sidosryhmien hallintaa.

Ensimmäinen tehtävä on löytää ne sidosryhmät, joiden intressit liittyvät muutokseen ja joilla on todellista vaikutusvaltaa joko edistää tai ehkäistä muutosta.

Kun sidosryhmät on saatu identifioitua, sitten voi miettiä niihin liittyviä ongelmia. Periaatteessa yhteistyöongelmat ovat samankaltaisia kaikissa yhteisöissä koosta ja kulttuurista riippumatta: ymmärretäänkö asiat samalla tavalla, onko tavoitteet samansuuntaiset hallitaanko asiaan liittyvä monimutkaisuus ja toimiiko kommunikaatio.

Kunkin sidosryhmän osalta pitäisi miettiä esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Millaisia tavoitteita sidosryhmillä on muutokseen liittyen. Onko nenät samaan suuntaan vai ovatko tavoitteet ristiriitaisia?
• Miksi joku ryhmistä reagoisi, milloin ja millä tavalla?
• Onko sidosryhmien välillä riippuvuuksia? Saako toisen reaktio toisenkin liikkeelle? Vai sammuttaisiko joku sidosryhmä toisen reagoinnin?
• Millainen on sidosryhmien ambiitiotaso muutokseen liittyen? Haluavatko he muutoksen ehdottomasti ja heti vai ovat he välinpitämättömiä tai kenties ehdottomasti vastaan?
• Kuinka monimutkainen ja ymmärrettävä muutos on? Onko sidosryhmillä edellytyksiä ymmärtää oikein käytetyt käsitteet?
• Onko sidosryhmistä ja niiden tilasta riittävästi tietoa? Millä välineellä heihin pidetään yhteyttä?

Sidosryhmäanalyysi olisi suhteellisen helppo tehtävä, jos se tehtäisiin vain kerran, mutta valitettavasti muutoksen aikana sidosryhmien käyttäytyminen muuttuu. Muutokseen liittyvän dynamiikan hallintaan soveltuu pelikenttä-malli, jota olen kuvannut kirjassamme Dynaaminen johtaminen (Jalonen & Matilainen). Muutoksen kuvaus pelikentällä antaa myös mahdollisuuden tehokkaaseen muutosriskien hallintaan: muutoksen riskit liittyvät aina johonkin sidosryhmään.

Olisi mielenkiintoista lukea kokemuksianne muutoksen hallinnan tilasta.

Projektilla on vain kolme riskiä

Kuten aikaisemmin olen määritellyt, riski liittyy aina tavoitteisiin. Prosessi on vakiintunut tapa toimia ja projektilla tähdätään muutokseen tuossa prosessissa.

Projektin ensisijainen tavoite on siis muutoksen aikaansaaminen. Silloin projektin tärkein riski liittyy tuohon muutokseen: 1) Saako projekti aikaiseksi halutun toiminnallisen, laadullisen tai taloudellisen tuloksen? Mitkäs ne kaksi muuta projektin riskiä sitten ovat? Ne liittyvät projektityön rajoitteisiin.

Projektille on annettu rajalliset resurssit muutostyötä varten. Sille on osoitettu joukko henkilöitä, palveluja sekä kustannukset kattava projektibudjetti. 2) Saako projekti tuloksensa aikaiseksi annetuilla voimavaroilla?

Toinen projektin työtä rajoittava tekijä on aika. 3) Saako projekti tuloksensa aikaiseksi sille annetun aikataulun puitteissa?

Projektilla on vain kolme riskiä ja yleensä niistäkin vain yksi kriittinen. Joko

• Projektin tulee saada tuotoksensa aikaiseksi, maksoi mitä maksoi ja kesti se sitten kuinka kauan tahansa tai
• Projektin tulee pysyä budjetissaan vaikka sen täytyy sitten tinkiä budjetistaan tai aikataulustaan tai
• Projektin tulee päättyä aikataulun mukaisesti, vaikka tuotos olisikin vajaa tai vaikka budjetti ylitettäisiin.

Jostain syystä tämä projektin ohjauksen kannalta olennainen tieto jätetään yleensä pois projektisuunnitelmasta. Projektipäällikön elämä olisi paljon helpompaa, jos prioriteetti olisi selkeästi ilmaistu eikä arvailujen varassa.

Nämä kolme riskiä liittyvät projektin kokonaisuuteen ja niitä tarvitaan, kun projektipäällikkö tekee (järkevän) riskiraportin ohjausryhmälle. Järkevä riskiraportti tarkoittaa selkeää ja kokonaisvaltaista riskinäkemystä projektin tilasta suhteessa sen prioriteettiin. Kunnollinen projektin riskiraportti on ihan jotain muuta kuin pitkät detaljit riskilistat tai "hätäisesti päivitetty hyttysenpaskamatriisi".

Huolimatta hyllymetrittäin kirjoitetuista projektiriskikirjoista liian usein projektiriskien hallinta on kuin finni takapuolessa. Se on siellä, vähemmän kunniallisella puolella. Siitä ei ole paljoa haittaa, mutta kukaan ei oikeasti tiedä, mitä siitä on hyötyä. Onko järkeä käyttää projektin niukkaa aikaa ja resursseja muodollisuuksien hoitamiseen? Ei ole! Jos projektiriskejä kannattaa yrittää hallita, se kannattaa tehdä kunnolla.

Kirjoittelen tästä aiheesta varmaan toistekin.