Muutoksen hallinta on sidosryhmien hallintaa

Organisaation tärkeimpiä taitoja tässä monimutkaistuvassa maailmassa olisi hallita muutoksia. Minusta tämä taito ei ole ollut paranemaan päin. Melkein päin vastoin. Hyvin yleinen otsikko tällä hetkellä on, että strategiat eivät toteudu. Toisaalta organisaatioiden sisällä kytee kasvava muutosvastarinta.

Sana muutosvastarinta kuvaa hyvin asetelmaa: johto vyöryttää ylhäältäpäin uutta suuntaa ja henkilöstö ei halua alkaa sitä toteuttamaan.

Vahva johtaja voi toki runnoa muutoksen haluamaansa suuntaan, mutta hän ei voi pakottaa osapuolia hyväksymään muutosta eikä sitoutumaan siihen. Muutos ehkä tapahtuu, mutta välittömät nettohyödyt jäävät pieniksi ja tulevaisuuden kannalta tärkeä sosiaalinen pääoma ohenee.

Muutoksenhallinta on yhteistyötä.

Aikaisemmin yhteispeli oli vain johdon ja henkilöstön välistä. Nyt mm. sosiaalisen median ansiosta muutoksessa ovat mukana myös asiakkaat, toimittajat, rahoittajat, media, kilpailijat, viranomaiset, poliitikot, nettiyhteisöt jne. Tämä raju sidosryhmien lisääntyminen näkyy ihmeteltävän vähän muutoksen hallinnan metodologiassa? Luonnostelen jatkossa hiukan uutta aikaan sopivampaa muutosjohtamista.

Muutoksen hallinta on muutokseen liittyvien sidosryhmien hallintaa.

Ensimmäinen tehtävä on löytää ne sidosryhmät, joiden intressit liittyvät muutokseen ja joilla on todellista vaikutusvaltaa joko edistää tai ehkäistä muutosta.

Kun sidosryhmät on saatu identifioitua, sitten voi miettiä niihin liittyviä ongelmia. Periaatteessa yhteistyöongelmat ovat samankaltaisia kaikissa yhteisöissä koosta ja kulttuurista riippumatta: ymmärretäänkö asiat samalla tavalla, onko tavoitteet samansuuntaiset hallitaanko asiaan liittyvä monimutkaisuus ja toimiiko kommunikaatio.

Kunkin sidosryhmän osalta pitäisi miettiä esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Millaisia tavoitteita sidosryhmillä on muutokseen liittyen. Onko nenät samaan suuntaan vai ovatko tavoitteet ristiriitaisia?
• Miksi joku ryhmistä reagoisi, milloin ja millä tavalla?
• Onko sidosryhmien välillä riippuvuuksia? Saako toisen reaktio toisenkin liikkeelle? Vai sammuttaisiko joku sidosryhmä toisen reagoinnin?
• Millainen on sidosryhmien ambiitiotaso muutokseen liittyen? Haluavatko he muutoksen ehdottomasti ja heti vai ovat he välinpitämättömiä tai kenties ehdottomasti vastaan?
• Kuinka monimutkainen ja ymmärrettävä muutos on? Onko sidosryhmillä edellytyksiä ymmärtää oikein käytetyt käsitteet?
• Onko sidosryhmistä ja niiden tilasta riittävästi tietoa? Millä välineellä heihin pidetään yhteyttä?

Sidosryhmäanalyysi olisi suhteellisen helppo tehtävä, jos se tehtäisiin vain kerran, mutta valitettavasti muutoksen aikana sidosryhmien käyttäytyminen muuttuu. Muutokseen liittyvän dynamiikan hallintaan soveltuu pelikenttä-malli, jota olen kuvannut kirjassamme Dynaaminen johtaminen (Jalonen & Matilainen). Muutoksen kuvaus pelikentällä antaa myös mahdollisuuden tehokkaaseen muutosriskien hallintaan: muutoksen riskit liittyvät aina johonkin sidosryhmään.

Olisi mielenkiintoista lukea kokemuksianne muutoksen hallinnan tilasta.