Miksi haluta tai maksaa bonuksia?

Vuosi sitten käytiin kiivasta julkista keskustelua johdon optioista. Näkökulma supistui silloin väittelyyn johdon optioiden koosta - kohtuullisia vai liian suuria. Minusta tärkeämpi mietittävä olisi johdon palkkioiden motiivi. Miksi tarvitaan palkan lisäksi ylimääräisiä eriä?

Itselleni tulee mieleen neljä hyvin erilaista motiivia antaa lisäbonuksia:

1. Annetaan johtajalle osa taloudellisesta hyödystä, joka on syntynyt johtajan henkilökohtaisesta ja ennakko-odotuksia korkeammasta työpanoksesta.
2. Lisäbonus motivoi yhä parempiin johtamissuorituksiin.
3. Palkka-bonus voi olla myös ulkoinen merkki siitä, että tunnustaa rahan ylivertaisen arvon muuhun palkitsemiseen verrattuna.
4. Optio toimii kunniamerkkinä.

Listan ensimmäinen syy tuntuu aika teoreettiselta. Miten näyttää toteen henkilökohtaisella avulla aikaansaatu extra-tulos? Johtajan, kuten kenen tahansa yksittäisen henkilön, merkitys yritysostoissa tai missä tahansa muussa strategisessa järjestelyssä on nykyisin joko pieni tai erittäin vaikeasti eroteltavissa. Tällaiseen pitää peruspalkan riittää.

Motivoiko lisäraha yhä parempiin suorituksiin? Varmaankin uran alkuvaiheissa rahalla on merkitystä, mutta huippujohtajan motivaatio tai työn laatu tuskin riippuvat rahaeduista. Oman elämänkokemukseni mukaan vähemmän ahneet ovat päässeet parempiin tuloksiin. Työstään innostunut johtaja saa organisaationkin innostumaan ja lisäbonuksia tulee puolivahingossa sivutuotteena.

Amerikkalaiset pörssiyhtiöt vaativat toimivalle johdolle merkittävät taloudelliset kannustimet. Minulle on viime vuosina herännyt inhottava epäilys, että sijoittajat haluavat johtajiksi oman arvomaailmansa jakavia henkilöitä. Ajatellaanko, että rahalle ahne johtaja ymmärtää ja hyväksyy myös sijoittajien loputtoman voitonhalun? Minusta esiintyy liikaa esimerkkejä, joissa yrityksen arvo on tällaisen arvomaailman ja menettelyn vuoksi alempana kuin se voisi olla. Ahneus ei luo hyvinvointia, vaan syö sitä. Joskus jopa aiheuttaa globaaleja talouskriisejä.

Uskon, että kaikkein yleisin motiivi haluta ja antaa suuria bonuksia on symboolinen. Organisaatio haluaa viestiä ympäristölleen, että meidän yrityksessämme on huippujohtajia, jotka ovat tuoneet meille menestystä ja meillä on varaa maksaa heille huippupalkkaa. Samoin hyväpalkkainen ja varakas johtaja saa suuresta bonuksesta tuoreen kunniamerkin. Ei se summan absoluttinen määrä, vaan sen suhteellinen suuruus kaverijohtajiin nähden.

Suuret bonuksien kerääjät ovat nykypäivän liikemaailman arvostettuja ritareita.

Millä muulla tavalla heidät voisi asettaa yleiseen arvojärjestykseen? No. toivon, että joku keksii rakentavan vastauksen kysymykseeni.

Eikö johto osaa viestiä strategioita?

Tuoreen tutkimuksen mukaan jopa 53 prosenttia eli 1,3 miljoonaa suomalaista ei näe yhteyttä työnantajansa strategian ja käytännön toiminnan välillä. Tästä kärsii työntekijöiden jaksaminen, motivaatio ja näin myös yrityksen tuloskunto. Tiedot käyvät ilmi stratgiseen johtamiseen erikoistuneen viestintäyhtiön TBWA/ Northin helmi-maaliskuussa teettämästä tutkimuksesta."

Tuon tutkimustuloksen perusteella strategisen viestinnän taso ei vaikuta kovin hyvältä - pikemminkin surkealta!

Vaikka Suomi on niin pieni maa, että siihen ei mahdu kuin yksi totuus kerrallaan, otan taas riskin ja tarjoan kahta totuutta:

1. Sovinnainen johtopäätös ja totuus: Strategiat ovat liian abstrakteja ja johtoryhmäkeskeisiä, koska johdolla ei ole kunnon otetta organisaatiostaan.
2. Vaihtoehtoinen, silti ilmeinen johtopäätös ja totuus: Strategia ei ole tarkoitettu henkilöstön ymmärrettäväksi. Kohderyhmä on joku muu.

Jo vuosia tai jopa vuosikymmeniä on tiedostettu ammottava kuilu johdon ja henkilöstön välillä. Johto ei saa sanomaansa perille henkilöstölle ja henkilöstön ääni ei tavoita johtoa: väliportaat suodattavat viestin pois. Syytkin ovat selvät. Organisaatiot ovat niin suuria ja hierarkisia, että kommunikaatio ei voi toimia - ei teoriassa eikä käytännössä.

Toinen vähemmän tiedostettu syy "huonoon kommunikaatioon" liittyy henkilöstön rooliin strategian toteutuksessa. Jos strategia perustuu toimialajärjestelyihin, yritysostoihin ja -myynteihin, ulkoistukseen ja saneeraukseen, silloin henkilöstön ei tarvitse ymmärtää strategiaa. He ovat strategian toteutuksen kohteita (objekteja), eivätkä toteuttajia (subjekteja).

Kyllä johto varmasti osaa viestiä strategiansa olennaisille sidosryhmille: sijoittajille, partnereille ja poliittisille sponsoreille.

Johtoryhmä - edunvalvontakomitea?

Johtoryhmiä on varmaan edelleenkin monenlaisia, mutta minusta trendi on menossa amerikkalaisen minuuttijohtamisen suuntaan. Johtoryhmä keskittyy päätöksentekoon. Agendalla on varattu 2-5 minuuttia per aihe. Päätösesityksessä on taustat ja varsinkin laskelmat. Esitys jaetaan yleensä pari päivää ennen päätöskokousta. Usein se on mieluisaa viikonloppuluettavaa.

Itse kokouksessa päätöksen esittelijä - kyseisen päätöksen vastuujohtaja - kertoo otsikkotasolla kohteen ja muut jäsenet joko ovat hiljaa tai sitten esittävät kriittisiä kysymyksiä taustalaskelmien pyöristysvirheistä tms olennaisesta. Jos esittävä johtaja ei jää kiinni muotovirheestä tai jos esitys ei polje jonkun toisen johtajan etuja, hänen esityksensä hyväksytään ja päätös merkitään johtoryhmän pöytäkirjaan.

Tällaista hätäistä menettelyä perustellaan johdon kiireellä. Johto ei ehdi tarkemmin perehtyä asiaan ja syventävä yhteiseen näkemykseen tähtäävä keskustelu on kallisarvoisen ajan tuhlausta.

Minuuttijohtamisessa on selvät puutteensa:

• Hyväkin verbaalinen päätösesitys antaa vain kalpean kuvan kohteesta. Lisäksi aniharvoin johtajat ymmärtävät riittävän syvällisesti esityksen tukena olevia laskelmia. Käytännössä luotetaan ihmiseen, esittelijään. Miten voi sitoutua asiaan, jota ei kunnolla ymmärrä?
• Toiseksi johtoryhmä jättää käymättä strategiset keskustelut. Johtoryhmä ei peilaa yksittäistä päätöstä strategioihinsa, markkinatilanteeseensa tai kokonaisuuden toteutusmahdollisuuksiin, vaan irroittaa hygieenisesti päätöksen kokonaisuudesta ja latistuu edunvalvontakomiteaksi.

Sitten vielä ihmetellään, että strategiat eivät toteudu.

Oma kokemukseni on, että johtoryhmien minuuttijohtamista voi helposti ja merkittävästi parantaa. Verbaalisen esityksen ja laskentataulukon lisäksi tarvitaan visuaalinen näkemys

1. päätökseen liittyvistä hyötyodotyksista,
2. päätökseen liittyvästä epävarmuuden tasosta sekä
3. päätöksen vaikutuksesta organisaation ydinosaamiseen (kilpailukykyyn pitkällä tähtäyksellä)

Tällaisen visuaalisen näkemyksen voi tarjoilla kehittämälläni työkalulla, näkemysmatriisilla. Päätöksentekijä näkee yhdellä silmäyksellä (sekunneissa, ei minuuteissa) kohteen ajatellun merkityksen kokonaisuudelle ja voi ottaa kantaa todellisiin toiminnallisiin syihin ja seurauksiin.

Mentelmästä löytyy enemmän valmista kuvausta kirjastamme: Dynaaminen johtaminen, Tammi PRO-sarja, 2010 (Jalava & Matilainen).

Epämuodikas vastuullisuus

Olen kotisivullani luvannut, että en blogissani kerro henkilökohtaisuuksia enkä puhu politiikkaa. Tässä artikkelissa ylitän itse asettamiani rajoja.

Satamalakon jälkipuinnissa julistettiin perustuslaillista, rikkomatonta lakko-oikeutta. Kerran vaivalla hankittuun ja saavutettuun oikeuteen ei pidä puuttua. Jos tuosta periaatteesta pidetään aina kiinni, mitä siitä seuraa?

Meillä on myös perustuslaillinen liikkumisen vapaus, mutta olemme rajoittaneet vapaaehtoisesti sitä nopeusrajoituksilla. Suuri osa meistä osaisi ajaa järkevää tilannenopeutta ilman liikennemerkkejä, mutta osa ei. Noiden kaahailijoiden takia hyvin käyttäytyvä enemmistö luopuu osasta oikeuksistaan ja noudattaa nopeusrajoituksia. Lainsäädäntö on täynnä esimerkkejä perustuslaillisista kompromisseista.

Miksi luopua oikeuksistaan vapaaehtoisesti? Koska uskomme, että kokonaisuus toimii paremmmin, kun emme maksimoi henkilökohtaista oikeuttamme, vapauttamme tai valtaamme. Ihan sama puhummeko kansasta, yrityksestä tai perheestä, vastuullinen ja kohtuullinen oikeuksien käyttö tuo enemmän ja laajemmin hyvinvointia kuin omasta edusta kiinnipitäminen. Omistajalla on oikeus maksimoida voittonsa, järjestöllä valtansa ja jäsentensä palkat, yritys voi maksimoida tuotantonsa luonnon kustannuksella etiikkansa mukaisesti, jos siihen ei vielä ole tasmällistä kieltolakia.

Elämme oikeuksien aikaa. Kaikilla on paljon oikeuksia - oikeuksia jopa tehdä tyhmyyksiä, mutta vastuusta puhuminen on vähemmän muodikasta.

Hiekkalaatikolla lasten keskinäinen voimatasapaino löytyy taputtamalla naapuria hiekkalapiolla pipoon. Herkempi pää alkaa parkua ja luopuu lopulta reviiristään. Aikuisten maailmassa pitäisi neuvotella ja tutkia kokonaisuuden kehittymistä pitkäjänteisesti. Kumpaankohan suuntaan olemme menossa?

On konsultteja ja konsultteja

Olen vähän aikaa sitten aloittanut konsultin hommat ja heräsin miettimään omia kokemuksiani konsulteista. Taidan ampua tällä blogilla omaan nilkkaani, mutta otan sen riskin.

Ensimmäinen aikoinaan yllättävä havainto oli, että johto hyväksyi konsulteilta toteamuksia, joihin oma organisaatio olisi päätynyt nopeammin, helpommin ja myös ilman lisäkustannuksia. Jostain syystä omat asiantuntijat eivät kelvanneet johdolle lausunnon antajiksi. Oma ex-esimieheni aina välillä totesi, että hän ei ole kuullut kenenkään palkanneen töihin idiootteja.

Ehkä tällaista kuitenkin on päässyt tapahtumaan, koska oikea, vakuuttava tieto saadaan tyypillisesti ulkopuolisilta.

Toinen havainto liittyi suurten kansainvälisten konsulttitalojen (KPMG, E&Y, PwC jne) dominanssiin. Johto turvautuu suuren tunnetun talon käyttöön silloin, kun se kaipaa lisäauktoriteettia ja haluaa välttää epäonnistumisen riskiä rekrytoinnissa. Suuri konsulttitalo kykenee vyöryttämään asiakkaalle pitkän listan kokeneita, koulutettuja ja kaikin puolin filmaattisia tähtikonsultteja kertomaan loistavista onnistumisistaan ympäri maailmaa. Kukaan ei voi syyttää johtoa huonosta rekrytoinnista, vaikka kalliiksi se tuleekin. Ja vaikka seniorit käyvät juomassa vain aloituskahvit. Sen jälkeen pihaan ajaa koulubussillinen junioreja hankkimaan kenttäkokemusta pitkän kouluputken jälkeen.

Näillä on usein loistavat eväspaperit, mutta eväät vielä puuttuvat.

Kolmas havaintoni liittyy ratkaisujen luovuuteen. Riippumatta siitä, mikä johdon alkuperäinen ongelma on ollut, ratkaisu löytyy parin orientoivan workshopin jälkeen suuren kansainvälisen konsulttitalon valmiista tuotereseptistä. - Ei siinä ketään petetä. Johto vain on altis ulkopuolisten vietäväksi.

Neljäs mieleen tuleva kokemus liittyy kotipesäorganisaation osaamisen hyväksikäyttöön. Konsulttiprojektin aikana, suuren talon konsultit vähättelevät paikallista osaamista, mutta yllätys, yllätys, se ilmaantuu pienellä viiveellä suuren talon palveluvalikoimaan.

Viimeinen muistamani kokemus on mieluinen. Olosuhteiden oikusta sain osallistua siihen aikaan maailman kalliimmaksi luokitellun konsulttitoimiston (Strategos) projektiin. Toimisto ei ymmärtääkseni kuulunut suurimpiin, mutta heillä oli tietoa, kokemusta ja osaamista, ja myös yllättävää nöyryyttä tutustua uuteen ja kuunnella. Lopputuloksien vähäinen vaikutus ei todellakaan ollut heidän vikansa.

Kallis hintalappu ei tee konsultista automaattisesti huonoa.

Tarkkaavainen lukija on varmaankin huomannut viestini. Jos johto haluaa konsultin auttavan heitä rakentamaan organisaation oman osaamisen ja olosuhteiden pohjalta, silloin pienempi konsulttitoimisto on joustavampi, asiakasorientoituneempi ja myös itsenäisempi ajattelussaan.

Jos ulkopuolisen auktoriteetin sijaan kaivataan ulkopuolista osaamista ja näkemystä, silloin pieni on kaunista!

Kirkko tarvitsisi piispaksi jonglöörin

Kirkko on hyvä esimerkki aatteellisen organisaation alamäestä - syistä ja seurauksista. Se noudattaa joskus kuulemaani logiikkaa:

Ensin on herätys. Kun herätys hiipuu syntyy herätysliike. Kun herätysliikkeen vauhti hiipuu, jää jäljelle liikehuoneisto.

"Herätys" on aatteellisen organisaation toiminta-ajatus ja usein myös missio. Kirkolla oli 2000 vuotta sitten ainutlaatuinen yksinkertainen sanoma. Sanoman ymmärsi kadun mies ilman teologian tohtorin tulkintaa. Tuo sanoma oli niin dynaaminen, että valtakunnan ja hallitsijat vapisivat sen edessä. Kirkolla oli blue ocean -konsepti. Tuo konsepti muutti länsimaisen oikeuskäytännön, paransi naisen aseman ja näkyy edelleenkin kaikkialla länsimaisessa kulttuurissa.

"Herätysliike" on aatteen ympärille muodostunut toimintatapa. Alkuperäiseen toiminta-ajatukseen sekaantui vuosien saatossa yleispolitiikkaa ja filosofiaa. Yhä useammin pysähdyttiin miettimään, mitäs sitä oltiinkaan tekemässä. Muutaman kirkolliskokouksen jälkeen kadun mies ei enää omalla järjellä ymmärtänytkään sanomaa. Täytyi valita uskotut miehet tulkisemaan ja vaalimaan aikaisempia tulkintoja.

Jos herätysvaihe on luova ja vallankumouksellinen, herätysliikkeen vaihe on luonteeltaan pysähtynyt ja säilyttävä. Sanoma ei ole enää ajassa elävä, vaan herätysliikkeessä muistellaan, mitä joku viisas henkilö todella asiasta sanoi kymmeniä, satoja tai tuhansia vuosia sitten.

"Liikehuoneisto" on aatteellisen organisaation rakenteet. Samanaikaisesti sanoman hämärtymisen kanssa kirkko organisoitui yha vankemmin. Tehtäviä tuli lisää (erikoistuttiin) ja kirkkoon tuli vahva vertikaalinen hierarkia. Kirkolle kertyi omaisuutta ja tottakai sitä piti hallinnoida. Samoin jonkun piti käyttää kirkon maallista valtaa. Liikehuoneistovaihe on luonteeltaan puolustava. Halutaan vakuuttaa, että kyllä kirkolla, sen opilla, perinteillä, muodoilla ja rakenteilla on arvoa. Samalla kirkon vastuuhenkilöt puolustavat omaa statustaan liikkeessä.

Oli kyseessä kirkko, poliittinen liike tai eettinen suuntaus, aina menestys vaatii erottuvaa, yksinkertaista sanomaa. Aatteellisen organisaation tulee differoitua ja sillä tulee olla herättävä, liikkeelle pukkaava sanoma.

Kirkko pelaa tällä hetkellä myyräpeliä. Se koettaa sammuttaa kirkon jäsenten yhä lisääntyviä ja henkilökohtaisemmaksi ja epärealistisemmiksi muuttuvia odotuksia. Koska sammuttaminen toimii huonosti oman selkeän vision puuttuessa, kirkko joutuu tekemään yhä enemmän kompromisseja ja myönnytyksiä "asiakkailleen". Kaikkien miellyttämisen halu johtaa hajuttomaan ja mauttomaan vaihtoehtoon seurakuntien ja sosiaalipalvelujen seassa. Koska toiminta-ajatus on päässyt hämärtymään, hienosäädetään rakenteita: uudistetaan messua ja virsikirjaa. Tuli ei ole sammunut, mutta ei se enää oikein palakaan.

Kirkon sanoma uudisti aikoinaan yhteiskuntaa, nyt yhteiskunta muuttaa kirkkoa.

Huutoäänestyksen perusteella ohjautuvan aatteellisen organisaation keulakuvan tulee olla ennen kaikkea jonglööri - ettei vain ilmassa roikkuvat lukuisat odotuspallot putoaisi maahan.

Hyvin suunniteltu - vain puoliksi tehty

Aurajoen yli johtava Myllysilta notkahti käyttökelvottomaksi. Sillan suunnittelija vakuutti, että syynä ei ole suunnitteluvirhe, vaan jäiden paine. Samainen silta oli notkahtanut jo uutuuttaan. Silloin syynä oli tietokonevirhe.

Vähän aikaa sitten Sampo pankissa otettiin käyttöön uusi nettipankkijärjestelmä. Käytännössä suomalaisten käyttäjien palvelutaso laskettiin tanskalaisen emoyhtiön tasolle. Yliheitto sujui lähes suunnitelmien mukaisesti. Yksikään tanskalainen ei kuulema kärsinyt muutoksesta ja vain muutama tuhatta suomalaista asiakasta vaihtoi pankkia.

Muutimme vuosia sitten varastosta remontoituun toimistotilaan. Värit ja luovat ratkaisut olivat kuin konttorilehdestä. Kuitenkin työpöydälle piti heti kiikuttaa lisää valoa. Kierrätettävälle paperille oli lajitteluinnovaatio, mutta työpapereille ei ollut tarpeeksi tilaa. Peltiset kaappien veto-ovet olivat ilman kahvoja ja niiden avaaminen katkoi kynsiä. Työpisteen ratkaisuja ei saanut muuttaa ilman arkitehdin lupaa. Ilmastointi ei toiminut kesähelteillä, mutta se toimi talvella, jolloin se piti kylmyyden takia kytkeä päältä pois.

Noiden esimerkkien pohjalta tulee mieleen vanha sanonta: hyvin suunniteltu on (vain) puoliksi tehty. Jollakin pitäisi vielä kattaa se toinen puoli. Kommähdyksien syyt pitäisi analysoida tarkemmin ja niistä pitäisi yrittää oppia. Kenen tuloskortista löytyy tapahtuneiden miettiminen?

Lutherin mukaan erehtyminen on inhimillistä, mutta erehdyksen jatkaminen perkeleellistä.

Yksilöllinen ohjaus tekeekin lauman

Kuulumme EU:hun, jota emme ymmärrä, asumme läänissä, jonka nimeä emme muista, kuulumme sairaanhoito- ja poliisipiireihin, joiden rajoja emme tiedä, olemme työssä organisaatiossa, jonka johtoa emme ole koskaan nähneet luonnossa ja nin edelleen. - Näin käy, kun kaikki muuttuu yhä suuremmaksi. Niin suureksi, että ihmisen ymmärryksen raja ylittyy.

Ihminen ei enää tiedä, mihin hän kuuluu, mihin hän voi vaikuttaa, missä hänellä on merkitystä.

Muistan kuinka työurani alkuaikoina Jyväskylän puhelinpiirin piirikonttorin kahviossa oli kaksi kertaa päivässä kaikki koolla ja työsuojelutarkastajan mukaan puheensorinan taso ylitti melurajan. Paikalla oli kaikki tehtävään ja asemaan katsomatta. Siellä kuuli mehevimmät juorut ja autonkorjausniksit sekä kavereiden töiden onnistumiset ja epäonnistumiset. Ei ollut epäselvää, mihin yhteisöön kuuluit. Sosiaalisen mukavan lisäksi oman työn sovittaminen muiden töihin sujui helposti, kun tunsi henkilöt, heidän työnsä ja taustansa. - Miksei myös liikavarpaansa.

Kehitys kehittyi, ja siivojat eivät enää keitelleet porukalle kahvia. Tilalle kannettiin kahviautomaatti, josta jokainen haki juomansa milloin sattui haluamaan. Onneksi noihin aikoihin tupakoitsijat ajettiin tupakkahuoneisiin, joista kehittyi sosiaalisen elämän keitaita. Siellä verkotuttiin ja taas saatiin kaikkein parhaat työ- ja siviilivinkit.

Tuokin alkaa olla historiaa. Nyt istutaan päivä työpöydän ääressä ja hörpitään kahvia omaan tahtiin. Koska yksityinen työhuone on vaihtunut meluisaan maisemakonttoriin, korvilla pitää olla kuulokkeet, joilla saa kuulumaan omaa mielimusiikkia.

Työeristäytyminen alkaa olla lähes täydellistä.

Onneksi on netti. Netin kautta saa yhteyden lapsiin ja mummoon sekä tietysti kaveripiiriin. En olekaan eristetty, vaan voin olla luova facbookissa ja twitterissä ja saada hyvän sosiaalisen statuksen, jota muut kadehtivat. Missä mahtaa olla kadehdittavan ystävämäärän raja?

Vielä on organisaatioita, jotka jaksavat jauhaa vanhaa vitsiä: henkilöstö on organisaation tärkein voimavara. Suurin osa on kuitenkin jo omaksunut realiteetit. Sosialisuus ja yhteisöllisyys ovat vain ylimääräisiä kustannuksia. Jos työntekijät eristetään toisistaan, ei myöskään synny asioita monimutkaistavia tunnesiteitä. Henkilöitä voidaan irtisanoa, ilman että kukaan jää irtisanottua kaipaamaan. Päin vastoin, siinä lähti taas yksi potentiaalinen kilpailijani.

Pitkälle viety yksilöllisyys tekee entisestä työyhteisöstä lauman, jota on helppo ohjailla mielivaltaisestikin.

Minulla on sellainen tunne, että tämä trendi on kohta kaluttu loppuun. Uskon, että organisaatiot, joissa osataan ottaa tunteet peliin (yhteenkuuluvaisuus ja merkityksellisyys) saavat merkittävän kilpailuedun. Lisäksi niissä on miellyttävämpää ja tehokkaampaa työskennellä.

Mitä eroa on riskillä?

En malta olla jatkamatta edellisessä artikkelissa aloittamaani riskikäsitteen kirnuamista. Tarjoilen nyt käytännössä oikeasti tarpeellista riskiluokittelua.

Riskejä luokitellaan joka puolella ja koko ajan, mutta keinotekoisesti milloin minkäkin systeemin vaatimuksesta.

Onko tämä riski strateginen vai operatiivinen, liittyykö se politiikkaan vai lainsäädäntöön vai liittyykö se teknologian sijasta tuotantoon? Keinotekoisilla luokituksilla riskit saadaan uppoamaan tietojärjestelmään, mutta mitä sitten? Helpottaako se riskin analysointia tai siihen liittyvää päätöksentekoa?

Käytännössä tarpeellinen, välttämätön riskien luokitteluperusta on niihin liittyvä epävarmuuden aste. Kyllä luit oikein - riskin epävarmuuden taso. Sen perusteella riskit voidaan sijoittaa kolmeen ryhmään:

• pelkoihin,
• epävarmuuksiin ja
• riskeihin.

Kuten edellisessä artikkelissa määrittelin, riski liittyy aina annettuun normiin, tavoitteeseen ja tiedostettuun strategiaan. Se on luonteeltaan operatiivinen. Riskille löytyy vastuuhenkilö läheltä. Han on kyseisen tavoitteen omistaja, projektimaailmassa projektin omistaja.

Epävarmuus liityy strategian, toimintalinjan tai -periaatteen puutteeseen. Porukka ei tiedä, olisiko tämä vaihtoehto parempi kuin tuo toinen. Epävarmuus muuttuu riskiksi sen jälkeen kun johto (projektimaailmassa ohjausryhmä) on selkeyttänyt tarvittavan strategian.

Pelko liittyy kokonaisuuden huonoon toimintaan. Henkilöstö kokee sosiaalisen pääoman kurriintuvan: strategiat ovat abstrakteja, johto ei ymmärrä käytännön ongelmia, asiakkaat valittavat aiheesta ja kilpailijat kurvaavat oikealta ohi. Taustalla on merkittäviä epäonnistumisia ja luottamus johtoon ja kokonaisuuden toimintaan on alamaissa. Pelkojen poistaminen ja niiden muuttaminen epävarmuudeksi ja edelleen riskiksi on johdon (toimitusjohtaja ja johtoryhmä) suuri haaste. Miten palauttaa luottamus ja miten saada sosiaalinen pääoma kasvamaan?

Olen useamman kerran analysoinut projektiryhmissä heidän riskinäkemyksiään. Tyypillisesti suurin osa (75-80%) heidän identifioimistaan riskeistä liittyi pelkoihin ja epävarmuuksiin ja vain 20-25% heidän ikiomiin operatiivisiin tavoitteisiinsa. Tämä ei anna hyvää ennustetta projektin onnistumiselle. Projektia ei pitäisi edes aloittaa ennen kuin pelkojen ja epävarmuuksien osuus olisi reilusti vähemmistönä. - Sama ilmiö liittyy kyllä muuhunkin toimintaan, ei vain projekteihin!

Olen surukseni huomannut, että riskejä analysoitaessa liian usein aivot nostetaan narikkaan. Jos ihmiset käyttäisivät hetken ihan arkista ymmärrystään riskien luonteen miettimiseen, niiden hoitaminen ja hallitseminen olisi sekä mahdollista että mielekästä.