Alas norsunluutornista

Kirjassamme, Dynaaminen johtaminen, määrittelimme strategian:

Strategia on prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita.

Määritelmällämme olemme halunneet korostaa strategian elämistä osana ympäristön muutosta, yhteistyötä strategian suunnittelussa sekä synergian saavuttamista, jos organisaatio kohdistaa huomionsa yhteisiin asioihin.

Kun johto on päättänyt hyväksyä uuden strategiansa, mitään ei ole vielä tehty. Viestikapula siirtyy esimiehille. Siirtymiseen liittyy ainakin neljä merkittävää jos-aluetta:

• Kuinka helposti tulkittava (abstrakti - konkreettinen) strategia on?
• Onko strategia orgaaninen (vanhan toiminnan jatkumo) vai radikaalisti suuntaa muuttava?
• Kuinka paljon strategian toteutukseen liittyy riippuvuuksia?
• Onko esimies subjekti (tekijä) vai objekti (tekemisen kohde)?

Jos strategia on abstrakti, yleisluontoinen, se on sovellettavissa laajemmin organisaation eri osissa. Toisaalta voi olla, että lukuisat sovellukset eivät enää vastaa alkuperäistä strategian ydintä. Jos strategia on konkreettinen, käytännön läheinen, se ohjaa selkeästi ja tehokkaasti jotain organisaation osaa, mutta aiheuttaa taas kummastelua ja kapinaa toisessa organisaation osassa.

Jos strategia suurin piirtein noudattelee organisaation aikaisemmin kokemaa, silloin esimies kykenee tulkitsemaan strategiaa kokemuksensa ja aikaisemmin toimintamallien avulla. Jos taas strategia merkitsee radikaalia suunnan muutosta, silloin esimies on ilman soveltamisen pohjaa.

Jos esimies kykenee toteuttamaan strategian vaatiman muutoksen omilla resursseillaan, silloin toteuttaminen voi onnistua helpostikin. Entä jos on se tavallisempi tilanne? Jokaiseen muutokseen pitäisi saada osallistumaan naapurilaatikoiden esimiehet ja henkilöstö tai muutos on organisoitu projektiksi, jossa on mukana monen organisaation edustajia – myös ulkopuolisia?

Jos esimies ja hänen henkilöstönsä saa (subjektin) strategian toteuttajan roolin, silloin motivaatio ja sitoutuminen löytyvät paljon helpommin kuin jos esimies ja hänen alaisensa ovat strategian muutoksen kohde (objekti). Näinhän käy esimerkiksi ulkoistus-strategioissa.

Päätös strategian hyväksymisestä ei vielä riitä mihinkään. Johdon pitää varmistaa että tuo päätös johtaa johdonmukaisesti sitä tukeviin arjen päätöksiin.

Periaatteellinen strategiapäätös johtaa lukuisiin toiminnallisiin päätöksiin.

Jos johto ei ole hereillä, nämä seuraavat päätökset joko noudattavat historian polkuja tai sitten hajaantuvat kuin se kuuluisa varpusparvi. Hyvä johtaja saa tämän kirjavan päätöksien portfolion suuntautumaan uudestaan ja uudestaan kokonaisuuden kannalta hyödylliseen suuntaan. Se ei onnistu norsunluutornista.

Johtajan on pakko ymmärtää ja tietää, mitä operatiivisessa toiminnassa tapahtuu.