Toiminnallinen päätös tulosyksiköksi

Tulosjohtaminen on tällä hetkellä ylivoimaisesti käytetyin johtamisen tehokkuuden arviointipohja. Siinä organisaatio jaetaan laatikoihin (tulosyksikköihin), joiden tulosta arvioidaan lähes puhtaasti talouden tunnuslukujen pohjalta. Oletetaan, että taloudellinen tulos kertoo johtajan päätöksien kumulatiiviset seuraukset. Tarkastelujakson hyvä taloudellinen tulos merkitsee hyviä toiminnallisia päätöksiä.

Jotakin aikamme epä-älyllisyydestä kertoo se, että tällaisiin olettamuksiin suhtaudutaan kuin faktoihin.

Tässä neljä syytä miettiä kriittisesti nykyistä tulosjohtamista:

• Löyhä kytkös toimintaan. Paradoksaalisesti tarkastelujakson taloudellista tulosta voi helposti parantaa toiminnan kustannuksella. Tehdyt päätökset voivat syödä tulevaisuuden toimintaedellytyksiä – siis organisaation arvoa. Tästäkin palkitaan käytännössä.
• Synergian hallitsemattomuus. Päätöksien portfoliolla haetaan puheissa synergiaa, mutta yhtä hyvin ne voivat ristiriitaisuudessaan syödä toistensa hyödyt. Tämä ei näy irtopäätöksiä tekevässä johtoryhmässä, mutta se syö hankkeiden uskottavuutta ja toteuttajien motivaatiota muualla organisaatiossa.
• Päätöksien legacy. Uusilla päätöksillä hypätään liikkuvaan junaan. Perustamisvaiheen jälkeen organisaatio aina toteuttaa ensin jo tehtyjen päätöksien perintöä. Uutta päätöstä ei aloiteta toteuttamaan nolla-pohjalta, vaan ne kilpailevat jo jossain vaiheessa olevien hankkeiden kanssa. Uuden aloittaminen merkitsee käytännössä jonkun vanhan lopettamista. Tämän tiedostaa ainakin IT-osasto, mutta heitähän ei kuunnella. – Hallinnollinen apuosasto!
• Mitä päätöksen jälkeen? Päätös toteuttaa strategia ei merkitse johtamisen loppua, vaan sen alkua. Merkittävää linjapäätöstä seuraa monimutkainen päätöksien ketju tai verkko organisaation eri osissa. Taloudellisilla tulosmittareilla tulosyksikköorganisaatiossa näitä riippuvuuksia ei kyetä hallitsemaan.

Toiminnan kannalta katsottuna johtamisen hyvyyttä ei kyetä edes tyydyttävästi arvioimaan taloudellisilla mittareilla. Päinvastoin, nykyinen tulosjohtamisen käytäntö houkuttelee unohtamaan päätöksien toiminnalliset seuraukset ja rohkaisee keskittymään vain kirjanpidon muutoksiin.

Jos johdon älykkyyttä, kyvykkyyttä ja tehokkuutta haluttaisiin oikeasti mitata, silloin strategisista päätöksistä tulisi tehdä tulosyksikköjä.

• Kirjanpito-osasto ei tästä pitäisi, koska tileillä ei kykene seuraamaan yksittäisiä päätöksiä – ainakin niin väitetään mukavuussyistä.
• Johto ei tästä pitäisi, koska silloin hyvät johtajat erottuisivat oikeasti keskinkertaisista ja tuhoa tuottavista johtajista. Useamman johtajien pitäisi tutustua toimintaan – ei vain oman uransa suunnitteluun. Palkitseminen toiminnan tuloksien perusteella ei ole kivaa!
• Tilintarkastajat eivät tästä pitäisi, sillä he joutuisivat tekemään oikeaa tarkastustyötä. Nythän arvostettujen tilintarkastajien kohtuullisella tasolla tarkastamat organisaatiot ajavat konkurssiin tai paljastuvat hämmästyttävän suurista taloudellisista väärinkäytöksistä.

Entä henkilöstö? Eikö päätöksien parempi toiminnallisuus toisi työhön mielekkyyttä? Entä asiakkaat? Eikö parempi toiminnallisuus toisi parempaa laatua ja kustannusetua? Entä sijoittajat? Eikö organisaation todellinen arvon kasvu toisi sijoittajalle osinkoja ja myyntivoittoja pitempään?