Uusi toimitusjohtaja tapaa aloittaa ensimmäisten kuukausiensa aikana rutiininomaisesti organisaatiomuutoksen sekä uusien strategioiden ja arvojen laadinnan. Rutiiniksi näyttää myös muodostuneen kustannuskilpailukyvyn parantaminen saneeraamalla ja ulkoistamalla “ei-ydintoimintoja”.
Asiantuntija-arvion (John P. Kotter) mukaan noin 5 prosenttia laajoista muutoksista todella onnistuu.
Bain & Company konsulttiyhtiö tutki vuosina 200-2006 tehtyjä 57 uudelleenorganisointia. Kävi ilmi, että vähemmän kuin komannes johti merkittävän suorituskyvyn paranemiseen. Useimmat eivät vaikuttaneet tuloksiin lainkaan ja jotkut suorastaan tuhosivat arvoa.
Midagon Ltd:n toimitusjohtaja Petri Malmelin sanoo kokemusten osoittavan, että vain kolmasosa suurista muutoshankeista onnistuu ja ainoastaan 7 prosenttia yltää todellisen menestyksen tasolle. Kaksi kolmasosaa vastaavasti epäonnistuu.
Mitäs näistä onnistumistilastoista pitäisi päätellä?
- Julkisuudessa johto mielellään esittelee käynnistämiään suuria muutoksia. Riittääkö markkinoille pelkkä aie ja sen esittely? Eikö kukaan arvioi kriittisesti todellisia tuloksia?
- Minusta onnistuneiden muutoksien johtajille olisi syytä antaa reilut bonukset, mutta mistä niille muille maksetaan?
- Hyväksyykö nämä muutosjohtajat alaisilleen yhtä huonot onnistumisprosentit?
- Entä, jos suuri muutos onkin huono strategia? Entä jos muutos pitäisi tehdä pieninä hallittuina palasina?
Mekaanisuus johtamisessa arveluttaa – olisiko aihetta käydä kriittisesti lävitse myös tuloksia? Entä jos suuret puheet ja teot johtivatkin organisaation arvon alenemiseen?
Jäljet pelottavat.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti