En ole koskaan kuullut johtajien valittavan, että tulipas kehiteltyä huono strategia ja että sen takia toiminta meni ihan pieleen. Yleensä strategioihin ollaan ylen tyytyväisiä.
Syy huonoihin tuloksiin löytyy jostain johtoryhmän älypiirin ulkopuolelta – olosuhteiden muutoksista esimerkiksi.
Millä muuten osoittaa, että strategia on tai oli hyvä? Riittääkö siihen:
- johtoryhmän yksimielinen mielipide?
- tiedotusvälineiden suopea suhtautuminen omaan organisaatioon?
- liikevaihdon tai kannattavuuden vuosikasvu?
- pörssiarvon nousu?
- markkinaosuuden kasvu? tai se, että
- kilpailijat matkivat omaa strategiaa?
Kaikki nuo luettelemani ilmiöt ovat organisaatiolle myönteisiä, mutta ne eivät vielä todista strategian hyvyyttä. Kaikki nuo mittarit kuvaavat lyhyen tähtäyksen tuloksia.
Pörssin ja median laumasieluinen mielipide voi muuttua hetkessä eikä aina niin rationaalisin perustein. Liikevaihtoa, markkinaosuutta ja kannattavuutta voi väliaikaisesti parantaa syömällä organisaation tulevaisuuden eväät myymällä tuotteet alihintaan tai saneeraamalla organisaatiosta tulevaisuuden tekijät.
Strategia on puolestaan keino vaikuttaa positiivisesti organisaation menestykseen tulevaisuudessa.
Jos kilpailijat matkivat strategiaasi, silloin voit uumoilla, että ehkä strategiasi onkin hyvä. Strategian kestävän hyvyyden arvioimiseksi sinun täytyy tuntea oma organisaatiosi perusteellisesti:
- onko näyttöä siitä, että organisaatio oppii virheistään ja oppii joustavasti käyttämään hyväkseen avautuvia toimintamahdollisuuksia?
- miten organisaation tase kasvaa? Enkä tarkoita vain aineellisen käyttöomaisuuden kehitystä. Onko organisaation kertynyt uutta älyllistä pääomaa? tai
- miten organisaatio toimii kokonaisuutena? Onko organisaation sosiaalinen pääoma parantunut vai huonontunut?
Kokoava kriteeri strategian hyvyydelle on: onko organisaation arvo noussut vai laskenut?
Ensimmäinen luettelo (lyhyen tähtäyksen tulosmittarit) kuvastaa organisaation operatiivisen toiminnan arvon kehitystä. Jos operatiivinen toiminta näyttää hyvältä, silloin voidaan tarkastella organisaation kasvuoptioita. Millaisia realistisia tulevaisuuden toimintamahdollisuuksia organisaation ydinosaaminen mahdollistaa tulevaisuudessa? Mitä enemmän optioita, sitä suurempi organisaation arvo. Jos operatiivinen toiminta näyttää hyvältä, silloin voi tutkia organisaation tulevaisuuden “jalansijoja”. Esimerkiksi yritys siirtyi 90-luvulla Balttiaan ja voi jatkaa sieltä Valko-Venäjälle tai johonkin muuhun naapurimaahan tai sitten koko organisaatio osallistui haastavaan venäjän kielen kurssitukseen. Näiden merkitystä tulevaisuudessa ei vielä tiedetä tarkasti, mutta luultavasti ne nostavat organisaation arvoa.
Kvartaalitaloudessa kaikki strategiat ovat osoittautuneet hyviksi.
Koska niitä ei koskaan kunnolla arvioida! Sopii kysyä, mikä on noiden strategioiden merkitys? Kuka niitä tarvitsee?
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti