Olen jo vuosia ollut huolissani riskienhallinnan kehityksen hitaudesta ympäröivän maailman muuttuessa huimaa vauhtia. Yrityksiä riskienhallinnan päivittämiseksi on ollut useampiakin, mutta joku taso on onnistunut aina vesittämään ne ennen maaliin pääsyä. Uusi lopputulos on muistuttanut ällistyttävästi lähtökohtia.
Voi tietysti olla, että johtajat ovat halunneet ehkäistä riski-ihmisten pääsyn lähemmäksi heidän korkeaa ja jakamatonta viisauttaan. Uskon kuitenkin, että syylliset konservatiivisuuteen ja jarruttamiseen löytyvät suurista riskien hallintaan erikoistuneista konsulttitaloista.
Ne eivät halua luopua vakiintuneista, operatiivista ja riskittömistä näpräyksistä. Jos et puutu mihinkään olennaiseen, et myöskään joudu virheistä tilille. Siten vältetään myös riski astua johdon tunnetusti herkille varpaille.
Ymmärrän kyllä, että vakuutusyhtiöt ja pankit jatkavat vanhoilla linjoilla. Niiden toiminta perustuu tilastollisesti käsiteltävien operatiivisten tapahtumien (transaktioiden) hallintaan. Siihen edelleen sopii vanhat riskien minimointiin tähtäävät opit. Paitsi, jos vakuutusyhtiön riskienhallintajohtaja yrittää soveltaa noita oppeja vakuutusyhtiön liiketoiminnan riskien hallintaan.
Silloin törmätään tilanteeseen, että ylin johto alkaa hylkiä riskien hallintaa. Riskienhallinnan ammattilaiset koettavat vakuutella itselleen, että johto ei ymmärrä aiheesta mitään tai että johto ei ole sitoutunut.
Totuus on, että riskienhallinta ei osaa asettua liikkeenjohdon asemaan, eikä ymmärrä, kuinka voisi helpottaa johdon taakkaa strategisissa kysymyksissä.
Riskienhallinta sortuu etsimään operatiivisten yksityiskohtien seasta “sitä eliminoitavaa strategista riskiä”. Ei johtoryhmä tätä koskaan kiellä, mutta ei se koe siitä merkittävästi hyötyvänsäkään. Tapahtuu ns. finni takapuolessa ilmiö: pieni vaiva, mutta ei niin suuri, että edellyttäisi suurempaa julkista elämöintiä.
Johto joutuu päivittäin tekemään tulevaisuuteen vaikuttavia epävarmoja päätöksiä. Jos johto minimoisi riskit, silloin sen pitäisi laittaa lappu luukulle. Päinvastoin, johto koettaa maksimoida tai ainakin optimoida ne tulevaisuuden epävarmuudet, joihin liittyy positiivinen kehittymisen mahdollisuus.
Jos riskienhallintajohtaja ajattelee liikaa kuin vakuutus- tai turvallisuuspäällikkö, hän ei saa statusta liiketoiminnan johtoryhmässä. Riskienhallinnan johtajan tulee olla kokenut liiketoiminnan konkari. Sellainen, joka ei väheksy riskiä mutta ei myöskään pelkää investoida tulevaisuuteen.
Asiantuntija, joka ymmärtää tulevasta liiketoiminnasta olennaisen, voi oikeasti tukea johtoryhmää heidän päätöksenteossaan.
Tässä vaiheessa riskienhallinnan (funktion) nimi olisi syytä muuttaa oikeampia assosiaatioita tuottavaksi. Erittäin kuvaava ja tarpeellinen funktion nimi (riskienhallinnan tilalle) olisi muutoksen hallinta. Samalla negatiivisesti latautuneen riskienhallintajohtajan tittelin (chief risk officer) voisi korvata varatoimitusjohtajalla tai operatiivisella johtajalla (chief operative officer).
Olen ilokseni huomannut, että Dynaamisen riskienhallinnan pikaoppaastani on tullut ladatuin opus kotisivultani.
Olisiko se merkki orastavasta muutoksen halusta?
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti