Riskien hallinta projekteissa, ohjelmissa ja portfolioissa

Projektien ja projektiriskien hallinta kirjallisuudessa ja käytännössä on yhtä käsitesotkua. Jokainen käyttää luovuuttaan ja ilmaisun vapauttaan keksiäkseen sinne uusia sisältöjä. Niin teen tässä minäkin. Olen näillä näkemyksillä onnistunut selkeyttämään omaa ajatuksen juoksuani sekä myös opettanut sitä sadoille "kehittyneemmille" projektipäälliköille.

Lähtökohtana on, että riski on subjektiivinen: riski liittyy henkilön rooliin, vastuuseen ja valtuuksiin. Tästä voi vetää merkittävän johtopäätöksen: eri rooleissa olevat henkilöt eivät näe riskiä samalla lailla. Jos näkevät, silloin ovat roolit sekaisin.

Olen jo aikaisemmin blogissani kirjoittanut, että projektilla on kolme riskiä: riski tuotoksen onnistumisesta, aikataulun pitämisestä sekä riski budjetin ylittämisestä. Nämä ovat projektipäällikön riskejä. Projektiryhmä törmää päivittäin ongelmiin, joita se parhaan kykynsä mukaan ratkoo. Osa ongelmista on niin suuria tai vaikeasti ratkaistavia, että projektipäällikkö joutuu delegoimaan ne ylöspäin projektin asettajalle tai ohjausryhmälle. Jos projektipäällikölle on annettu selkeä prioriteetti, mikä ratkaisee projektin menestyksen (tuotos, aikataulussa pysyminen, budjetin alitus), silloin projektipäällikön on helppo raportoida projektin omistajalle - "tämä ongelma uhkaa (esimerkiksi) aikataulua, eikä valtuuteni riitä sen ratkaisemiseen". Monestiko projektissa olet törmännyt tällaiseen yksinkertaiseen ja tervejärkiseen menettelyyn?

Projektin asettajalla, omistajalla on omat riskinsä. Projektin omistaja on linjaorganisaation edustaja. Hän hakee projektilla muutosta toiminnassa. Projektin omistaja (ei projektipäällikkö) vastaa muutoksen onnistumisesta (business risk). Hän myös vastaa siitä, jos toimintaympäristö muuttuu ja projektin tehtävä muuttuu joko tehottomaksi tai jopa vahingolliseksi. Projektin omistaja yhdessä (vaativissa kohteissa) ohjausryhmän kanssa arvioi koko ajan toimintaympäristön vaikutusta projektin työhön. Ympäristöön liittyvä epävarmuus ei saisi olla projektipäällikön vastuulla.

Projektin asettajalla on myös toinenkin riskivastuu. Hänen pitää varmistaa, että projekti ei ole ristiriidassa organisaation omien suunnitelmien (strategiat, arvot jne) ja sisäisten normien (turvallisuus jne) kanssa. Hän myös vastaa siitä, että projekti ei riko lakeja, asetuksia, asiakassopimuksia tms organisaatiota sitovia ulkoisia normeja. Kolmannella kotimaisella tämä riski on compliance risk. Jos projektipäällikkö törmää tällaiseen riskiin, se on projektin asettajan kehnoutta.

Minun käsitemaailmassani ohjelma on 1) yhteen tavoitteeseen pyrkivien 2)toisistaan riippuvaisten projektien joukko. Ohjelma on projektia monimutkaisempi ja se vaatii yleensä enemmän resursseja. Siksi ohjelma on minusta projektia strategisempi. Ohjelmaa vetävällä päälliköllä on samat riskit kuin projektipäälliköllä (tuotos, aikataulu, budjetti), mutta projektin ohjaus on selkeästi haastavampaa. Päivittäisiin ongelmiin kuuluu nyt osaprojektien väliset aikataululliset ja sisällölliset riippuvuudet sekä resurssien koordinoinnin haasteet. Ohjelmapäällikkö (taitavat olla yleensä johtajia) optimoi osaprojekteja, jotta kokonaisohjelma etenisi kriittistä polkuaan. Hän usein tarvitsee avukseen ohjelmatoimiston keräämään, analysoimaan ja arvioimaan projektitietoja. Ohjelmankin omistaja on linjaorganisaation johtaja ihan normaalilla linjavastuulla.

Ohjelma on esimerkki moniprojektin hallinnasta. Kaikki näkemäni projektien hallinnan ohjelmistot keskittyvät tähän problematiikkaan. Miten aikatauluttaa ja resurssoida toisistaan riippuvaisia projektia, jotta päästäisiin kokonaistavoitteeseen. Rohkeimmat puhuvat jo projektiportfoliosoftasta. Minusta se on harhaanjohtamista.

Asiantuntijat, jotka "hallitsevat" projektin tai ohjelman riskejä hyttysenpaskamatriisilla (todennäköisyys & vaikutus) eivät saa minun arvostustani. Tästä olen kirjoittanut ainakin yhden blogin jo aikaisemmin.

Entäs projektiportfolion hallinta ja sen riskit?

• Projektissa keskitytään projektin toteutukseen,
• Ohjelmassa strategisemman muutoksen aikaansaannokseen ja
• Portfolioajattelussa hallitaan kokonaisuuksia.

Projekti- tai ohjelmaportfolion hallinta on organisaation johtoryhmän tehtävä ja vastuu. Johtoryhmä kykenee arvioimaan ohjelmien kokonaisvaikutuksen sekä kokonaisriskin. Muutosohjelma on käsitteellisesti investointi. Siihen sisältyy hyötyodotuksia ja epävarmuutta. Johtoryhmä ei minimoi projektiportfolion riskejä, vaan hakee suurinta mahdollista hyötyä muutoksista (muutosohjelmista) siedettävällä riskitasolla. Johtoryhmä optimoi ja tasapainottaa projektien riskejä. Tähän haasteeseen eivät markkinoilla olevat projektien (tai portfolioiden) hallintaohjelmistot kykene vastaamaan. Niiden roolitus ja näkemys ovat liian operatiivisia johtoryhmälle.

Johtoryhmän työkaluksi projektiportfolion hallintaan soveltuu erinomaisesti kehittämäni näkemysmatriisi. Luultavasti kirjoitan siitä seuraavan pikaoppaani.